O Efeito Sucessório

Resumo Executivo: A riqueza da sua família pode ser a fonte de muitas vantagens. Também pode ser o que você mais teme estragar os seus filhos. Veja aqui como preparar a sua próxima geração para ser o futuro administrador do negócio sem tratá-los desnecessariamente como crianças.

Em nossa sociedade, os fundadores e empreendedores de empresas são tipicamente leonizados como arriscadores e criadores de riqueza, enquanto os sortudos o suficiente para herdar sua riqueza são muitas vezes estigmatizados como “colher de prata na boca das crianças”. Independentemente do talento ou esforço, as crianças chamadas de “colher de prata” enfrentam uma batalha difícil para serem consideradas heróis do negócio e parecem fadadas a permanecer “crianças” aos olhos dos cépticos e das pessoas mais velhas dentro e fora do negócio. Chamamos a este fenómeno o “Efeito Herança” – as consequências muito reais que podem surgir da herança do património empresarial em vez de o ganhar através do investimento pessoal ou do capital suor. Este efeito pode levar os herdeiros a trabalhar arduamente para provar o seu próprio valor e fazer crescer o legado familiar, ou desmoralizar e diminuir as suas hipóteses de sucesso. Infelizmente, ambos podem ocorrer ao mesmo tempo.

Quando um membro sénior da família dá riqueza à geração seguinte – quer seja propriedade de uma empresa familiar ou de outros bens – começa sempre com a melhor das intenções: dar uma perna às gerações futuras. Mas, esses presentes são quase sempre mediados através de trusts elaborados e planos imobiliários que são impulsionados mais por considerações do Código da Receita Federal do que pelos benefícios a longo prazo para a próxima geração. Na monomania para minimizar as consequências fiscais actuais, os patriarcas e matriarcas (e seus conselheiros) perdem de vista as consequências a longo prazo dos trusts que muitas vezes irão determinar a natureza da propriedade durante décadas.

O erro não vem (apenas) ao focar em como evitar consequências fiscais desnecessárias, mas ao assumir que donativos e heranças são eventos esporádicos. Na realidade, a forma certa de se preparar para transferir riqueza entre gerações envolve um processo de longo prazo no qual o seu cliente considera não só a estrutura legal e fiscal do seu dom, mas também a sua evolução no futuro: como melhor preparar emocional e psicologicamente o herdeiro (e os cépticos que o rodeiam) para o seu papel futuro.

O seu cliente corre o risco de desencadear o Efeito Herança na sua família? Eis o que fazer para o evitar.

A Causa

O Efeito Herança é o resultado de uma miopia – subestimar os fatores emocionais e psicológicos que se manifestarão para os membros da próxima geração dentro de si mesmos e do negócio.

Primeiro, um presente pode distorcer o poder psicológico da propriedade. Em virtude de receber um presente (em vez de ganhar riqueza), perde-se um sentido de realização na transferência. Como os herdeiros receberam algo livremente, eles podem não ter mais a necessidade ardente de sair e alcançá-lo eles mesmos. Mas como resultado, os herdeiros muitas vezes não se sentem como os donos psicológicos dos bens; eles acreditam que são apenas um titular do lugar ou um beneficiário temporário. “O meu bisavô construiu esta riqueza. Só estou tentando não estragar tudo para a próxima geração” é um adágio que ouvimos com freqüência. Esta percepção pode ter efeitos prejudiciais para a auto-valorização. Pode até tornar-se um tecto auto-imposto, pois quem poderia alcançar maior sucesso do que os seus antepassados notáveis? Então, porquê sequer tentar?

Mesmo aqueles que tentam, raramente recebem uma tábua limpa onde suas realizações podem ser julgadas pelo valor de face. Em vez disso, suas conquistas são sempre mantidas e comparadas com as conquistas da geração anterior. Cada passo em falso é julgado, muitas vezes severamente, pois como um herdeiro “sortudo” poderia desperdiçar o presente que lhe foi legado?

A juntar à ansiedade pelos herdeiros está o fato de que, como concluíram os vencedores do Prêmio Nobel Daniel Kahneman e Amos Tversky, temos um viés inerente de “aversão à perda”, que é mais poderoso do que um desejo de ganhar.
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O medo de perder o que nos foi dado é mais poderoso do que o desejo de ganhar mais. O “dom” da riqueza torna-se um fardo para se sentir culpado, uma responsabilidade de cuidar. Como disse William Kissam Vanderbilt, descendente de terceira geração do grande Cornelius Vanderbilt: “A riqueza herdada é uma verdadeira desvantagem para a felicidade… Deixou-me sem nada a esperar, sem nada definitivo a procurar ou a lutar.
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”

Em segundo lugar, o poder real sobre os activos é tipicamente “podado” durante o planeamento do património. Quando os bens são dotados através de trusts, o fundador escolhe como dividir os privilégios de propriedade antes de qualquer transferência, muitas vezes quando as últimas gerações são demasiado jovens para mostrar o seu verdadeiro potencial. Do ponto de vista patriarcal, isto é fantástico – limita a capacidade de malversação ou mau uso pela próxima geração e permite ao fundador ampliar sua capacidade de exercer o controle sobre o bem. Mas tem consequências significativas, uma vez que também pode tomar considerações temporárias (“eles ainda não estão prontos”) e congelá-los em grandes doações sociológicas durante décadas (“o fiduciário está lá para proteger o negócio dos seus proprietários”). Tais intangíveis sociológicos e pessoais raramente são considerados durante a elaboração, mas com o tempo, o impacto na próxima geração é real – muitas vezes é sentido como infantilização, falta de confiança para administrar um bem de grande porte ou medo real de fracasso.

Terceiro, o poder de propriedade não se transfere automaticamente através de gerações. Mesmo que a próxima geração seja legalmente proprietária dos ativos, não é raro que eles sejam descartados como “bebês de fundos fiduciários” pela liderança corporativa da empresa familiar. Consideramos “força” como a autoridade e o respeito devidos aos proprietários. Na verdade, não há nenhuma forma de propriedade que tenha menos influência do que os beneficiários de um trust com ações sem direito a voto. A longo prazo, o impacto sobre os membros individuais da próxima geração da família e do negócio pode ser severo.

Temos visto, uma e outra vez, executivos seniores e membros do conselho dos negócios operacionais falharem em levar a sério a próxima geração de membros da família. Mesmo que tenham crescido no negócio, pode haver uma lembrança persistente deles como crianças brincando no escritório, o que de alguma forma é preservado e diminui sua autoridade como líderes. Gerações que estão ainda mais afastadas podem se ver forçadas à passividade “para o bem do negócio”.

Conhecemos várias empresas familiares em que os membros da geração mais jovem menos envolvidos perderam o controle do negócio para executivos não familiares em uma série de movimentos canny. Um grupo accionista só se apercebeu no último momento que o seu CEO não-familiar tinha carregado o negócio com dívidas num movimento de poder para convencer os accionistas a considerarem a compra de uma empresa pelos empregados. Quando descobriram a extensão do seu desprezo, foi uma batalha para recuperar o controlo da empresa (o que acabaram por fazer, com a ajuda de novos directores independentes, mas com grandes custos financeiros e emocionais).

Evitando o Efeito Herança

Então, o que pode ser feito à luz deste fenómeno? O truque é entender que preparar a transferência legal de uma herança é apenas parte de um longo processo para preparar o herdeiro para ser não apenas um administrador responsável da riqueza da família, mas também um administrador com vontade pessoal e ambição de construir sobre ela. Trabalhamos com muitas famílias que conseguiram fazer exatamente isso com alguma reflexão e planejamento a longo prazo. Aqui está o que nós sugerimos:

Orientação para a geração sénior de bolseiros. Isto é o que dizemos aos nossos clientes:

1. 1. Imagina-te no sistema que estás a desenhar. Vá além da tática de “como o controle será despojado” do planejamento patrimonial, e coloque-se no mundo tridimensional que o trust estabelece. Em que tipo de mundo você está se preparando para que os membros de sua família cresçam? Está a providenciar para eles ou a codificar? Você está imbuindo valores para crescer e ter sucesso – ou você está amortecendo o impulso deles? Coloque-se no lugar deles – como teria impactado o seu desenvolvimento se você tivesse nascido em um mundo tão privilegiado? Sheldon Adelson, fundador da companhia de casino Las Vegas Sands, uma vez partilhada:
      

      “Os meus pais eram pobres. Quando morreram em 1985, com 11 dias de diferença, não tinham tanto como 100 dólares no banco… Então, não estou a falar de um fundo de sapato branco ou de um fundo privilegiado. Estou falando de [as] alguém que usou sua pele até os dedos tentando subir a escada do sucesso.
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      ”

      Parece relatável? Muitos fundadores que conhecemos têm uma história semelhante de “trapos a riquezas” que definiu o seu sucesso inicial. Então, o que significa para os seus filhos se eles crescerem em condições radicalmente diferentes, mais almofadadas? (O que não quer dizer que você deve criar artificialmente dificuldades para eles, mas sim considerar o efeito do ambiente em que se cresce no seu desenvolvimento pessoal). Que tipo de mundo você quer criar para as suas futuras gerações?

1. 1. Tragam as duas gerações para a conversa de planeamento da propriedade. Não importa quão generoso seja um presente, nossa experiência é que ele não será bem recebido até que você possa ter uma conversa de olhos nos olhos através de gerações para alinhar o que você quer fazer com os interesses da sua próxima geração. Ao desenvolver o seu plano patrimonial (não depois), trate a sua próxima geração como os adultos que serão um dia. Muitos doadores que conhecemos começam seu processo de planejamento patrimonial com seus advogados à porta fechada, só trazendo seus beneficiários depois que o plano já está pronto. Isto é um erro, na nossa opinião. Se você quer preparar as futuras gerações para o sucesso, seu plano patrimonial não deve ser um fato consumado para ser entregue; deve fazer parte do seu processo de transição para preparar a próxima geração para o sucesso. Melhor ainda, comece as conversas em torno da mesa de jantar primeiro (e muitas vezes). Fale sobre como você ganhou sua riqueza, o que você espera alcançar com ela e, o mais importante, o que você aspira para o futuro da sua próxima geração – que tipo de vida você espera que eles levem e como os bens que você acumulou podem beneficiá-los. Ouça como a sua próxima geração responde e desenvolva uma compreensão partilhada do que é e do que não é riqueza.

1. Considere como você trata a próxima geração ao redor das pessoas que você admira. À medida que eles amadurecem, você pode demiti-los como “ainda crianças” ou, em vez disso, celebrar intencional e cautelosamente seus sucessos como prova de sua crescente prontidão para a liderança. Reconheça que o sucesso deles não diminui em nada o seu – se alguma coisa, é uma prova dos valores que você incutiu neles. Temos visto muitos patriarcas talentosos caírem na armadilha de querer provar que ainda estão no topo quando falam com seus pares e colegas líderes empresariais. Por mais tentador que isto seja, use as oportunidades que tem para promover e elevar a sua próxima geração. Quando uma filha refletiu para sua mãe em tenra idade, “você é a pessoa mais inteligente que eu conheço”, sua mãe respondeu amorosamente, mas com determinação, “você será mais do que eu”. Esta simples afirmação tornou-se uma profecia auto-realizada, com a filha a conduzir o negócio para o próximo nível de crescimento.

É importante que não estejamos a sugerir que se faça um elogio imerecido aos jovens proprietários, mas sim que se abra à necessidade, muitas vezes dolorosa, de reconhecer o crescimento da próxima geração, mesmo que isso prejudique ligeiramente o culto ao “grande homem” que se construiu involuntariamente entre os líderes seniores da empresa ao longo de décadas. Que o altruísmo é um dom enorme, independente de dar ações em confiança.

Orientação a conselheiros profissionais:

1. 1. Compreenda primeiro os interesses dos seus clientes como pessoas, antes de planear a sua riqueza. Encorajar os clientes a antecipar o impacto nos membros da sua família em 10, 20 anos antes de colocar a caneta no papel no planeamento do seu património. Pergunte-lhes: “Como pai ou avô, o que você quer para seus familiares?” e “Que valores você quer inculcar nas gerações futuras?” Em seguida, considere como desenvolver seu planejamento patrimonial para atingir esses objetivos (ao invés de vice-versa). Em vez de mergulhar na mecânica (em que idade um beneficiário tem acesso à sua confiança e quanto), peça-lhes que descrevam que tipo de vida querem que os seus descendentes levem. Depois, considere como a confiança se adaptará à medida que os beneficiários amadurecem.

1. Considere como os documentos de confiança podem amadurecer com os beneficiários à medida que eles crescem em seu potencial. Em vez de tomar decisões concretas num momento que terá impactos duradouros sobre os beneficiários, considere como permitir determinações qualitativas na sua elaboração, que acomodem os interesses e capacidades dos beneficiários à medida que eles crescem. Nas palavras de Warren Buffett, a quantia certa para deixar seus filhos é “dinheiro suficiente para que eles sintam que podem fazer qualquer coisa, mas não tanto para que eles não possam fazer nada”.
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   ”

Os trusts de incentivo são um passo na direcção certa, mas, historicamente, têm sido unidimensionais. Ao recompensar certos comportamentos, como a graduação na faculdade, com dinheiro, eles motivam certos comportamentos que o concedente valoriza. Mas, eles também caminham uma linha ténue de comportamento de marionetista das últimas gerações e possivelmente forçando-os a seguir caminhos de carreira que, de outra forma, poderiam não ter escolhido. Em vez disso, considere como acomodar os interesses e capacidades dos seus beneficiários à medida que eles amadurecem. Um programa de equiparação de renda poderia ser benéfico (para que um beneficiário apaixonado pelo ensino pudesse encontrar sua renda adequadamente complementada)? Como poderia ser ajustado por considerações qualitativas, tais como tirar alguns anos para entrar no Corpo da Paz?

Descobrimos que tanta reflexão e orientação especializada vai para o estabelecimento de trusts e planos imobiliários eficazes, mas a menos que todas as partes pensem e planejem tanto em estabelecer a próxima geração para prosperar com esse presente, pode ser contraproducente, na melhor das hipóteses, ou prejudicial, na pior das hipóteses. O Efeito Herança é muitas vezes visto através da lente dos seus sintomas (membros das próximas gerações que solham ou não lançam). Uma melhor maneira de pensar sobre o desafio é preventiva: como corrigir o problema antes de ele começar.

Endnotes
<sup>1. Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow, (Farrar, Straus e Giroux 2011).
2. Arthur T. Vanderbilt, filhos da Fortuna: The Fall of the House of Vanderbilt, William Morrow, 2001.
3. https://abcnews.go.com/Business/sheldon-adelson-vegas-billionaire-pummeled-recession-claws-back/story?id=12184313.
4. Richard I. Kirkland, Jr., “Deves deixar tudo para as crianças?” Fortuna (29 de setembro de 1986).</sup>

Originalmente publicado na revista Trusts & Estates, agosto de 2020