Afiliação ao Conselho para a Geração em Ascensão

A maior preocupação das empresas familiares – seja na primeira, segunda ou mesmo terceira geração – é como plantar as sementes para dar continuidade às gerações seguintes. Uma das formas mais comuns de os líderes das empresas familiares fazerem isso é nomear membros mais jovens da família para a diretoria como um meio de aprimorar e testar seu potencial de liderança e revitalizar o negócio. Mas simplesmente nomear a próxima geração para a diretoria não é suficiente. Estabelecer a próxima geração para aprender e crescer como futuros líderes através da participação no conselho pode ser uma estratégia altamente eficaz para garantir a continuidade da empresa familiar. Para que qualquer membro da próxima geração da família seja bem-sucedido, deve haver uma abordagem cuidadosa para qual conselho eles serão nomeados, como serão selecionados, como podem se preparar para participar e o que podem fazer como membros do conselho.

Sucessão

A sucessão é uma questão importante nos cargos de diretoria: desde os membros mais velhos da diretoria que têm sabedoria e experiência, e muitas vezes trabalharam no negócio, até uma nova geração de proprietários. A família quer desenvolver as habilidades de liderança da nova geração, pois foram educados e expostos a novos modelos de negócios e têm um conjunto diferente de habilidades e perspectivas. Sua contribuição pode revitalizar a empresa familiar e ajudar a se adaptar e inovar.

A formação de uma diretoria proporciona aos proprietários um talento adicional e uma visão para orientar a empresa à medida que ela cresce e se expande. Os proprietários podem nomear antigos CEOs, líderes acadêmicos e anciãos sábios de empresas maiores e mais diversificadas que podem ajudar a empresa a inovar e se desenvolver para o próximo nível. Os jovens membros da diretoria familiar podem se beneficiar tanto da experiência dos membros mais velhos da família quanto dos membros independentes da diretoria não familiar e aprender com eles.

Responsabilidades

As diretorias de uma empresa familiar aceitam responsabilidades adicionais raramente presentes em uma empresa iniciante ou pública. Eles são chamados a gerenciar questões de relacionamento familiar que incluem:

• tradução de objetivos e valores familiares para os negócios;
• a implementação de questões de valores dos proprietários e da família;
• comunicação com os membros da família que não são proprietários e a solicitação de suas idéias;
• mediação de conflitos familiares;
• lidar com as preocupações e direitos dos membros minoritários da família;
• orientação de novos proprietários familiares; e gestão do emprego de membros da família na empresa.

A nova geração deve considerar:

• quem estará neste quadro;
• como eles serão selecionados;
• como eles podem se preparar para participar; e
• o que eles vão fazer

Quatro Tarefas

Propomos quatro tarefas para que a família prepare e nomeie a nova geração para seus conselhos empresariais:

1. Estabelecer expectativas claras, regras e políticas de propriedade e delegação nos conselhos de administração. Cada conselho tem uma função e um objetivo, e ser membro não é um prêmio, mas uma responsabilidade. A um proprietário não é garantido um lugar no conselho. A família deve enviar uma mensagem clara para os jovens membros da família que estão olhando para o futuro. O que eles devem esperar e como podem se engajar na liderança familiar?

Uma empresa familiar é um foco de suposições sobre o que significa ser um proprietário e quando e como isso acontecerá. À medida que os jovens membros da família crescem, eles precisam conhecer a realidade. Isto não significa um quadro financeiro detalhado de sua herança, como temem alguns anciãos da família, mas sim uma declaração clara do que se espera deles.

No nível mais básico, um jovem membro da família deve saber o que significará tornar-se um proprietário. Se lhes for ensinado o propósito e o papel de cada conselho, e sua relação com a propriedade, eles podem se sentir motivados a se preparar. Eles também podem fazer perguntas e aprender sobre o que significa fazer parte da empresa familiar. Muitas famílias falam sobre o papel da nova geração não apenas como proprietários, mas como administradores. Elas desfrutam dos benefícios da propriedade e participam da riqueza familiar, mas com a responsabilidade adicional de transmiti-la a seus filhos. Espera-se que eles cuidem dos bens e até mesmo que os aumentem.

Antes que um jovem indivíduo possa assumir o compromisso de desenvolver habilidades e conhecimentos, ele deve aprender que a propriedade e a adesão à diretoria não são automáticas. Eles são conquistados, porque a família precisa que seus tomadores de decisão sejam competentes e capazes de conduzir a família por novos caminhos. Eles precisam se tornar administradores ativos que possam agregar valor à empresa familiar.

Até que sejam educados, os jovens membros da família não sabem o que este papel requer. Por exemplo, muitos apenas assumem que quando herdarem a propriedade, isso significa que estarão “no comando”. É um prêmio e uma afirmação para eles, não uma responsabilidade. Eles não aprenderam que um proprietário tem direitos limitados, especialmente com uma parte pequena ou sem direito a voto, ou quando são beneficiários de um fundo. A educação familiar começa com a discussão sobre os direitos e responsabilidades de propriedade.

Eles também precisam de clareza sobre a diferença entre ser empregado pela empresa e estar em uma diretoria. Para os jovens membros da família, estar no conselho lhes permite preparar-se para o serviço enquanto também prosseguem sua carreira ou família. Eles não têm que escolher um ou outro.

Muito freqüentemente, as famílias não esclarecem as regras e educam sua geração crescente. Isto pode ser fonte de grandes equívocos e eventuais conflitos. Os jovens membros da família devem fazer escolhas sobre suas carreiras, e se os mais velhos querem que a empresa familiar tenha um lugar em suas vidas, eles devem se preparar. Eles querem saber:

• O que eles têm que fazer para se preparar e estar prontos para servir a família?
• Como as famílias selecionam e preparam os membros da família para fazer parte da diretoria?
• Quais são os caminhos para um membro do conselho de administração para um membro da família?
• O que é único no que um dono/ membro da família pode trazer a um conselho?
• Eles precisam ter trabalhado no negócio?
• O comitê de indicação da diretoria (se houver) recebe um veto sobre os membros da família escolhidos pela família? Eles têm alguma contribuição?

Embora eles possam não compartilhar todos os detalhes de seu plano patrimonial, a maioria das famílias se sente confortável em compartilhar políticas básicas sobre a riqueza familiar. Por exemplo, quando e como será feita a herança:

• Em algumas famílias, a propriedade só pode passar para aqueles que trabalham na empresa. Elas continuam um modelo de proprietário/operador de riqueza.
• Outras passam a propriedade igualmente, e os jovens membros da família precisam aprender o que os proprietários podem e não podem fazer e o que podem esperar.
• Outros têm uma política que recompensa tanto o sangue da família quanto a contribuição para o negócio.

É especialmente importante esclarecer as expectativas de trabalhar na empresa familiar. Ser um proprietário, trabalhar na empresa e tornar-se um diretor da diretoria são funções separadas. Algumas famílias incentivam os membros da família a trabalhar na empresa a serem considerados para funções de diretoria e governança, mas outras têm a regra de que os membros da família não podem trabalhar na empresa, mas só podem participar das diretorias. Os jovens membros da família querem saber quando podem esperar a propriedade. Além disso, se a propriedade está em um fundo, eles precisam entender seu papel como beneficiário e o papel do administrador. Há também políticas sobre o papel do cônjuge e a transferência da propriedade para a próxima geração.

2. Definir a composição do conselho e os papéis dos diretores familiares e independentes. Para cumprir seu propósito, o conselho precisa de membros capazes. Pode haver pouco espaço para os membros da nova geração. A diretoria quer equilibrar os proprietários mais velhos e mais jovens e os membros independentes. O conselho efetivo tem políticas claras para a nomeação dessas diferentes categorias de diretores. Além disso, as políticas precisam especificar se os membros da diretoria familiar são selecionados para representar um ramo familiar ou por sua capacidade. Às vezes, as famílias definem os cargos do conselho para as categorias – um membro da família da próxima geração ou um cônjuge casado, por exemplo.

Os proprietários de famílias definem a composição do conselho familiar, especificando:

• Número de membros da família no conselho e como eles são selecionados
• Número de membros independentes e como eles são selecionados
• Como um membro da diretoria passa para a nova geração
• Se um fideicomisso é dono do negócio, se os fiduciários se tornam membros do conselho ou nomeiam outros membros do conselho ou se eles precisam mesmo de um conselho?

O conselho geralmente contém três categorias de membros:

• Os proprietários familiares, que representam o grupo maior de proprietários familiares, tanto os maiores proprietários mais velhos quanto os mais jovens, geralmente com ações menores, mas mais para vir.
• Não-familiares, não-proprietários, que oferecem sabedoria independente para a empresa. Este grupo também pode conter um executivo-chave como um CEO não-familiar ou um conselheiro de confiança de longo prazo que ajude a orientar a empresa e a família.
• Membros da diretoria executiva, que podem ser familiares ou não-familiares. Isto é comumente limitado ao CEO e CFO, que também podem participar como convidados sem direito a voto. É necessário pensar se os executivos familiares também podem fazer parte do conselho mesmo que possam se reportar a um CEO não-familiar. Algumas famílias permitem isto, outras têm proibições gerais.

Os proprietários definem o número de membros do conselho e o mais importante, a mistura de papéis entre diretores independentes e membros da família. A maioria dos conselhos de administração contém de seis a 12 membros. Eles começam talvez com um par de membros independentes juntando-se à família, e com o tempo, seu número cresce com a empresa. Há também políticas para selecionar os membros da família, em relação à geração, ao ramo familiar e aos mandatos.

Os jovens membros da família olham para o futuro para saber como podem se tornar membros da diretoria e o que precisam fazer para se tornarem disponíveis. Os proprietários mais velhos da família procuram quem é mais capaz de carregar a tocha para liderar a empresa para outra geração.

Enquanto os diretores familiares mais velhos freqüentemente trabalham na empresa familiar e podem ter muitos anos de experiência, cada vez mais, os membros mais jovens da família trazem suas próprias experiências e capacidades. Muitas vezes, eles estiveram nas melhores escolas de negócios e desenvolvem habilidades profissionais, com estágios e empregos incorporando novas tecnologias e questões globais que podem ser úteis para a empresa. Eles podem ter idéias de investimento e fazer parte de redes que levam a novas oportunidades. Eles têm novas idéias de inovação que podem desafiar os líderes familiares de longo prazo. Eles também têm uma perspectiva de longo prazo, pois na verdade terão que viver com os efeitos de suas escolhas. Como a diretoria decide quem são os jovens membros mais qualificados da família e os recruta para a diretoria?

As famílias geralmente indicam por ramo, em ordem de idade. No seu rosto, isto parece justo e razoável. Às vezes eles selecionam aqueles que trabalham na empresa. Argumentaríamos que isto pode levar a resultados menos que ideais, que não são percebidos como meritocráticos nem transparentes e que não otimizam o conjunto de candidatos.

Outras famílias maximizam o número de candidatos capazes desde uma idade precoce. Por volta dos 20 ou 30 anos, membros da família com a aspiração de fazer parte da governança um dia e que demonstraram, a partir de suas escolhas e resultados iniciais de vida, que têm potencial podem ser levados a processos de desenvolvimento específicos.

Os proprietários precisam pensar se querem que os membros da família representem todos os acionistas, acionistas familiares, filiais ou eles mesmos. Isto será uma fonte de grande preocupação e investimento emocional dentro da família. Como todos eles sentem uma propriedade psicológica da empresa, os membros da família que são proprietários ou esperam ser proprietários querem ter uma voz e um caminho para influenciar. Eles têm um senso visceral do que consideram razoável e justo sobre a filiação à diretoria.

Também surgem questões relativas ao equilíbrio entre a experiência e a inclusão. Como a propriedade tende a permanecer na geração mais velha, os principais proprietários e membros do conselho de administração da família tendem a ser mais velhos. Eles citam sua experiência e poder de voto para manter seus cargos. Mas os membros do conselho de administração há muito tempo criam um quebra-cabeças para a família:

• Como eles se beneficiam e incluem jovens membros da família com menos experiência, mas com novas idéias?
  Quando eles se demitem?
• As famílias querem regras que permitam a sucessão e não apóiam “membros do conselho para toda a vida”. Eles introduzem limites de prazo e idades de aposentadoria que dão lugar a novos membros. Eles também podem expandir ligeiramente o número de membros do conselho à medida que a propriedade cresce.

O conselho inclui não-proprietários que trazem importantes habilidades comerciais e financeiras e experiência para os proprietários. Estes incluem membros independentes que trazem capacidades que os proprietários não possuem. Como não-proprietários objetivos responsáveis pelo negócio, eles são fiduciários e ajudam a resolver disputas entre proprietários familiares.

Os proprietários familiares buscam diretores independentes com novas idéias que os desafiarão a fazer melhor. Isto pode ser um desafio para os proprietários familiares que herdaram da geração fundadora a fé excessiva em suas próprias maneiras e a aversão ao risco e à mudança. O recrutamento de conselheiros independentes é freqüentemente um choque para os proprietários. As perguntas feitas pelos candidatos os levam a refletir sobre suas escolhas e políticas.

Como os proprietários decidem quais proprietários de família e membros independentes devem nomear para a diretoria? A resposta varia com o estágio de desenvolvimento da família, quantos proprietários e quanta diversidade de opiniões eles têm e com a complexidade do negócio e do patrimônio financeiro da família. Se a família tem um único grande legado empresarial, eles querem diretores que possam facilitar o desenvolvimento e a expansão dos negócios. Se a família vendeu o negócio legado, comprou outros negócios, tem diferentes tipos de ativos, incluindo propriedade e muitos outros empreendimentos, eles podem ter várias diretorias para atender e a necessidade de uma diretoria integrativa da holding. Cada diretoria tem necessidades diferentes.

3. Preparar os membros da família para as funções do conselho de administração. Os membros do conselho não costumam ser abertos aos muito jovens. Os membros experientes da diretoria e os membros da família ocupam cargos-chave na diretoria, e a empresa precisa de sua experiência. Os membros da família devem entender que a participação no conselho pode não estar disponível nos primeiros anos de sua carreira. Mas eles precisam estar olhando para frente e se preparando desde o início de sua carreira. Para estarem prontos para um cargo de diretoria que se abre quando estão na casa dos 30 ou 40 anos, os membros da família devem esperar e se preparar para uma década ou mais.

As famílias definem os requisitos para que os membros da diretoria deixem claro que estar na diretoria é uma responsabilidade real, exigindo um nível de habilidade profissional e experiência. Algumas das exigências comuns incluem:

• Trabalhar em uma empresa ou capacidade profissional (não necessariamente na empresa familiar)
• Experiência em outros quadros
• Participar de workshops de treinamento de diretoria e empresas familiares
• Desenvolvimento das habilidades financeiras e comerciais

A diretoria, os proprietários e a família têm, cada um, um papel na criação desses comitês e políticas. O jovem membro da família que pensa que pode querer fazer parte da diretoria ou que tem interesse em aprender sobre o negócio pode participar de atividades que desenvolvam sua compreensão do negócio. Esta participação lhes oferece uma maneira de deixar claro seu interesse dentro da família.

Um comitê de desenvolvimento familiar pode ser formado para organizar as atividades de desenvolvimento e avaliar quais membros da família preencheram os requisitos. Este comitê estabelece uma série de atividades de aprendizado para os membros da família. Elas incluem estágios e empregos de verão para jovens membros da família e educação e emprego externo para desenvolver sua capacidade e experiência. Eles podem buscar oficinas especializadas e participar de conferências sobre as habilidades da empresa familiar e do conselho e encontrar oportunidades para servir em outros conselhos. Cada jovem membro da família que busca sua própria carreira pode desenvolver um currículo impressionante para trazer para a família.

As capacidades tradicionais dos negócios são essenciais. Mas as famílias têm relacionamentos pessoais, e a história familiar é muitas vezes repleta de reclamações, política e competição. Um membro de uma diretoria familiar é mais do que um empresário; eles devem se conectar com os membros da família que não são proprietários e mediar agendas e personalidades concorrentes. As famílias devem avaliar a capacidade do candidato ao conselho de administração de trabalhar com outros. Um membro da diretoria familiar deve ter inteligência emocional e habilidades de cooperação, comprometimento e respeito pelos outros para sustentar a família. O processo de avaliação dos membros da diretoria deve incluir esta capacidade, e às vezes esta habilidade não tem sido valorizada ou comum em gerações anteriores.

Uma política familiar comum é proibir os membros da família da geração crescente de trabalhar na empresa (para evitar conflitos), mas reconhecer que conhecer a empresa é importante para ser um bom membro da diretoria. Como os membros mais jovens e familiares podem contribuir para os conselhos de administração quando não têm experiência na empresa e são geralmente 20 anos mais jovens do que os outros membros do conselho?

Um jovem membro da família pode não se sentir confortável em esperar pacientemente até os 45 anos para fazer parte do conselho da família. Duas oportunidades foram oferecidas aos membros da família enquanto se preparam para servir nos conselhos de administração.

Primeiro, algumas famílias oferecem aos membros da família uma oportunidade de participar e observar as reuniões do conselho. Isto às vezes é combinado com a designação de um membro da diretoria como mentor para se reunir e aprender sobre as questões com as quais a diretoria está lidando. Algumas famílias fazem rodízio de observadores a cada dois anos para dar a todos uma chance de aprender. O papel do observador não é passivo; os observadores são frequentemente orientados por um membro do conselho ou convidados a contribuir com idéias ou a se envolver em projetos.

Em famílias maiores com patrimônio familiar complexo e diversificado, isto é paradoxalmente facilitado pela presença de não uma, mas várias opções do conselho. Pode haver uma diretoria para um negócio legado, outra para imóveis e investimentos, o escritório familiar, uma fundação familiar e a administração de atividades familiares. Um jovem membro da família pode visitar e aprender com diferentes conselhos e talvez se juntar a um desses conselhos subsidiários como um prelúdio para ser membro do conselho de administração principal. Há membros da família que freqüentam ou servem nos conselhos que demonstram visivelmente disponibilidade para uma maior responsabilidade.

Após servir como observador da diretoria, ou como alternativa, as famílias criaram Junior Boards. Estes grupos, que podem ser nomeados ou aceitar voluntários, são uma espécie de seminário para aprender sobre o negócio. Os membros do Conselho Junior aprendem sobre vários aspectos dos negócios e investimentos da família, conhecem executivos que falam sobre desafios empresariais, fazem visitas a projetos e às vezes até são convidados a fazer um estudo ou a assumir um projeto. Isto permite que os membros da família aprendam ativamente sobre os negócios, muitas vezes enquanto também trabalham em outro lugar (ou na empresa familiar). Eles também permitem que os membros da família demonstrem sua maturidade e prontidão para ser um membro da diretoria.

Pode ser inspirador e motivador para os jovens membros da família desenvolverem sua capacidade de ser um membro da diretoria. Uma força-tarefa do comitê familiar pode reunir candidatos potenciais para os conselhos de administração. Mas a realidade é que mesmo quando a família considera apenas candidatos qualificados, uma grande empresa familiar pode conter mais candidatos do que as vagas disponíveis. Isto pode levar em várias direções. Algumas famílias consideram a introdução de limites de mandato e pedem aos diretores de longa data que considerem a possibilidade de se demitir. Outras famílias aumentam ligeiramente o tamanho de suas diretorias. Elas podem então estabelecer um cronograma para os cargos de diretor disponíveis.

Mas um comitê familiar não pode nomear diretores familiares. As nomeações são geralmente feitas por cada conselho entrevistando e selecionando entre os candidatos disponíveis. Para evitar conflitos de interesse e rivalidade profissional, os diretores independentes podem fazer a seleção. Mas a nomeação de novos diretores familiares é sempre uma questão sensível para uma família e pode levar a tensões e conflitos.

4. Nomeação de membros da família para os conselhos. As famílias que têm dezenas de atuais e futuros proprietários familiares acham imperativo organizar o processo. Muitas vezes eles separam este processo em duas áreas:

• Desenvolvimento: Atividades que qualquer pessoa pode realizar para desenvolver habilidades e conhecimentos comerciais. Elas também podem estar atendendo aos requisitos para uma possível nomeação como diretor. A família freqüentemente tem um comitê ou coordenador de atividades de aprendizagem e engajamento familiar.
• Seleção: Quando há um cargo de diretoria disponível, o candidato da família é avaliado e selecionado. Às vezes, há um comitê de proprietários ou diretoria que faz essas escolhas a partir de uma lista de possíveis candidatos que completaram os requisitos para consideração.
  É fundamental que os candidatos familiares da próxima geração sintam que o processo é justo, meritocrático e tem padrões consistentes entre os membros da família. O objetivo para os comitês de desenvolvimento e seleção não é apenas selecionar os candidatos certos, mas também fazer com que o grupo de candidatos se sinta bem com as seleções feitas, seja um dos escolhidos ou aquele que se considera necessitar de mais tempo para superar o bar.

A família cria um grupo de trabalho ou comitê para avaliar a capacidade e selecionar novos diretores. Isto terá que se encaixar com as estruturas de nomeação existentes. Pode ser o mesmo grupo, ou pode ser um grupo especificamente incumbido da avaliação, seleção e remoção de membros da família. A família deve abordar questões como quem recomenda, quem decide e se o conselho atual (ou seu presidente) deve ser consultado primeiro ou mesmo ter um veto sobre um membro da família.

Os critérios de nomeação são notoriamente difíceis de definir, mas os membros da família devem trazer experiência relevante, ser representativos dos valores da família e trazer a inteligência emocional que faz a diretoria funcionar. Aqueles que fazem as nomeações devem tanto saber o que se espera dos membros da diretoria quanto conhecer bem os candidatos. A relação entre aqueles que desenvolvem a próxima geração e aqueles que nomeiam é crucial e não é um evento de fim de processo, mas um diálogo contínuo, ao longo dos anos, à medida que o grupo de talentos da próxima geração cresce e se desenvolve.

Operação e Avaliação

Este artigo focalizou a preparação, composição e seleção dos jovens membros da família para os conselhos de família. Mas a questão de como o conselho funciona e a avaliação do desempenho da família é outra área a ser considerada. Ter apenas os membros certos de um conselho familiar não garante que o conselho faça seu trabalho de forma eficaz. O conselho é formado, e a família deve criar um processo seguro, franco, orientado para o futuro e responsável para que seja bem sucedido. Esse será o tópico para um artigo de acompanhamento.

Este artigo foi originalmente publicado na edição de julho/agosto de 2022 do Trust & Estates