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Como Donos de Empresas Familiares Devem Incluir a Próxima Geração na Companhia

“Busquem a sua paixão”, Henry aconselhou seus filhos quando estes chegaram ao final da adolescência e a seus vinte e poucos anos. “Encontrem seus interesses fora dos negócios da família e os desenvolvam.” Por mais inspiradoras que tenham sido essas palavras, Henry, o patriarca de uma empresa de peças automotivas de sucesso, não estava simplesmente liberando seus filhos para seguirem seus sonhos. Ele estava exigindo isso.

Tendo visto muitas outras empresas familiares trazer os filhos para os negócios desde o início e, em suas palavras, “estragá-los”, Henry estava com receio de fazer o mesmo com seus filhos, de alguma forma os mimando ou tornando sua vida fácil demais. Ele acreditava fortemente que a melhor forma possível de se desenvolver é “receber um chute no traseiro” enquanto se aprende fora de sua empresa familiar. Então ele assistiu com orgulho cada um de seus filhos encontrar sua própria carreira – um como advogado, uma artista e outro como um banqueiro de sucesso.

Henry, no entanto, nunca havia pensado muito sobre os papéis que seus filhos desempenhariam em seus grandes e multigeracionais negócios familiares em seus trinta ou quarenta anos. Era como se ele tivesse pensado em seu treinamento apenas na primeira metade de um jogo de futebol. No “segundo tempo”, ele descobriu que seu conselho anterior precisava ser revertido. Ele tinha que encontrar um caminho para que seus filhos, agora mais velhos e bem-sucedidos, fossem atraídos de volta para os negócios da família – um lugar do qual eles foram explicitamente excluídos. Esse passo aparentemente é muito mais difícil e pelo menos tão importante quanto o primeiro.

Henry sabia que as empresas familiares duram várias gerações apenas se tiverem proprietários engajados. Mesmo os melhores membros independentes do conselho administrativo de Henry não tinham a perspectiva de longo prazo que os grandes proprietários instintivamente têm. “Eu nunca trato um carro alugado da mesma forma que o meu próprio carro”, Henry diria. Mas mesmo que seus filhos possam algum dia ser donos do carro, ainda não estava claro para Henry como desenvolver seus talentos dentro da empresa – e como ter certeza de que todos seriam envolvidos da melhor maneira. “Que papel minha filha artista pode ter em nossa empresa familiar?” Henry se questionava. “E meus filhos têm uma feroz rivalidade entre si”.

Planejar a transição para que a próxima geração possa encontrar seu próprio caminho no mundo e, em seguida, prosperar novamente em funções dentro da empresa da família é fundamental para o futuro da empresa familiar que você tanto trabalhou para construir e perpetuar.

Em nossa experiência em assessorar empresas familiares, descobrimos que cinco elementos atraem com sucesso a próxima geração de volta aos negócios da família. Veja como acertar:

Ajude a próxima geração a encontrar as funções certas. Com muita frequência, os proprietários se concentram em apenas uma função para a próxima geração: futuros CEOs. Mas essa é uma visão muito limitada. Múltiplos papéis, além do CEO, são essenciais para uma participação efetiva – funções que não podem ser terceirizadas: fazer parte do conselho administrativo, administrar o escritório familiar, gerenciar a “sala do proprietário” (veja abaixo), liderar a fundação e o conselho familiar.

Encontrar a dinâmica de grupo adequada. Em nossa experiência, é essencial acompanhar como os proprietários da próxima geração trabalham juntos e se comunicam. Ao entrar no sistema, eles carregam referências até mesmo da infância, estão em etapas diversas em suas carreiras e provavelmente se relacionam de maneiras distintas com os negócios da família. Reserve tempo para que eles se reconheçam neste novo ambiente e compreendam seus papéis como proprietários – sem você presente na sala. Peça-lhes que discutam os seus interesses e a amplitude dos compromissos de suas vidas (pessoal, família nuclear, família ampla, carreira e papel nos negócios da família).

Ajude-os a encontrar sua voz coletiva. À medida que a próxima geração se tornar proprietária, seu conselho administrativo perguntará o que eles, como proprietários, desejam da empresa: Crescimento? Dividendos? Uma venda? Mostre a eles que se eles individualmente comunicarem metas conflitantes ao conselho, seu poder como proprietários se dissipará. Indique um membro atual do conselho para trabalhar com eles de forma a encontrarem sua voz coletiva como proprietários. Peça-lhes que discutam seus pontos de vista em relação a cinco assuntos de interesse dos proprietários potencialmente conflitantes: maximização do valor dos negócios em longo prazo, dividendos de curto prazo, ações filantrópicas, emprego de familiares e harmonia familiar.

Crie um programa de desenvolvimento para a próxima geração. As mais bem-sucedidas famílias de negócios desenvolvem programas para ajudar a próxima geração a se tornar boa proprietária e futura liderança em potencial. Em nossa experiência, esses programas enfocam cinco objetivos principais: habilidades e competências na propriedade de empresas, princípios e práticas em empresas familiares, conhecimento dos ativos da empresa familiar, compreensão do histórico e dos valores familiares e desenvolvimento de competências em liderança pessoal. Normalmente, o conselho dos proprietários da família lidera esse programa, com o apoio de especialistas externos e executivos não-membros da família para apoiar o processo de treinamento.

Dê-lhes espaço para trabalhar. As mais bem-sucedidas famílias de negócios trabalham em um modelo mental de quatro “salas” distintas – a sala dos acionistas, a sala da família, a sala da gestão e a sala do conselho. Certifique-se de que todos os proprietários compreendam as regras de cada sala e como reconhecer em que sala estão em determinado momento. Depois, com o tempo, desafie-os a “mobiliar” cada sala com pessoas e processos de decisão que acabarão por funcionar melhor para sua geração. Isso não acontecerá da noite para o dia – um processo saudável pode levar de cinco a dez anos para se consolidar.

Quando você estabelece uma estratégia adequada para integrar seus filhos adultos ao negócio, você pode se surpreender agradavelmente com o modo como as experiências deles fora da empresa os prepararam para prosperar. O objetivo não é apenas ajudar a próxima geração a desenvolver habilidades concretas de liderança, mas também desenvolver psicologicamente o senso de propriedade do negócio. Nunca se sabe, sua filha artista pode surpreendê-lo com sua melhor obra – como proprietária.

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First Published: 24 Jul, 2018. Harvard Business Review