Empresas familiares não deveriam procurar CEOs estrelas

É um dilema que se coloca para negócios familiares com muita frequência.

Acompanhamos recentemente o caso de uma empresa multinacional, de US$ 4 bilhões, sediada em Hong Kong. A empresa era administrada pelo fundador, que passou o comando para o filho quando se aposentou. Os dois homens haviam criado canais de distribuição, construído uma cadeia de fornecimento, entrado em lucrativos novos mercados e – talvez o mais importante – tinham conseguido manter a família unida, garantindo que todos os membros fossem bem tratados e que as desavenças familiares não prejudicassem o negócio.

Então, com a morte do filho do fundador, a terceira geração – uma coleção de primos  geograficamente dispersos, suscetíveis a discordâncias e sem a experiência necessária para conduzir um negócio tão grande e complexo – está tentando descobrir o que fazer.

A situação é complicada; por isso a terceira geração decidiu procurar um CEO fora da família. Eles queriam alguém que pudesse repensar toda a estratégia da empresa; que fizesse o negócio crescer novamente; que pudesse estabelecer um acordo entre o lado da família que defende reinvestir no crescimento da empresa e o que prefere receber dividendos mais altos.

Eles chamaram esse novo CEO idealizado de “Sr. Maravilha”.

Depois de procurar pelo mundo todo, chegaram a dois potenciais candidatos – ambos executivos renomados, estrelas. Mas os dois recusaram o trabalho. Nenhum deles achou que o negócio estava pronto para um CEO que não fosse da família.

As rejeições foram traumáticas, mas se provaram um enorme presente.  Ninguém seria capaz de fazer tudo o que a terceira geração de primos esperava. Os candidatos com mais chance de aceitar um tal cargo seriam ou incompetentes, por não entender a complexidade envolvida (condenando assim o negócio ao fracasso), ou, pior ainda, veriam uma oportunidade de assumir o controle e empurrar a família para escanteio.

A situação dessa família é das mais comuns. Eles encararam o problema da sucessão acreditando que o que funcionara bem no passado, funcionaria também para a geração deles. Foi só depois que profissionais renomados rejeitaram o cargo de CEO da empresa que a família se deu conta de que até mesmo a pessoa mais qualificada, mais maravilhosa, não poderia administrar um negócio que tinha se estruturado de maneira tão complexa. Alguns sistemas e estruturas tinham que ser revistos primeiro. E esse era um trabalho que apenas os proprietários poderiam fazer.

Não é preciso ser um negócio de bilhões de dólares para chegar a esse ponto – vemos isso acontecer com empresas familiares de todos os portes. O que vocês fariam se estivessem na situação de querer trazer um CEO de fora para sua empresa? Primeiro a própria família precisa realizar algumas mudanças:

Posicionar-se (ou afirmar-se) como proprietários. Embora acostumados com seus pais na linha de frente, está na hora de reconhecer que são agora os donos do negócio, e têm portanto o direito – e a responsabilidade – de desenvolver sua identidade como proprietários, antes que um executivo contratado entre na empresa. Parte do problema é que, por serem de uma nova geração, muitos de vocês experimentaram o que podemos chamar de “incapacidade adquirida de agir”. Ao longo de anos, ou mesmo de décadas, vocês foram excluídos das tomadas de decisão, e hoje talvez não saibam como ditar as regras, quer o patriarca ou a matriarca ainda esteja vivo ou não. Portanto, o primeiro passo é em geral o mais difícil: reconhecer-se psicologicamente como proprietários.

Definir um rumo para o negócio. Quando tiverem assumido o papel de proprietários, então todos precisam estar alinhados sobre a direção para onde o próximo CEO deverá conduzir o negócio. Tenham uma agenda clara. Que seu objetivo seja o crescimento, a liquidez, uma mudança de foco, ou empregar mais membros da família, o rumo almejado afeta diretamente o tipo de profissional que vão procurar, sua qualificação e experiência necessárias. A nova pessoa não vai conseguir trabalhar com sucesso a menos que todos os ponteiros estejam ajustados sobre o caminho que o negócio deve seguir.

Lutar as batalhas do CEO.  Arrumem a casa e tudo o que poderia atrapalhar o novo CEO. Se houver membros da família sobrando na empresa, melhor tirá-los dela logo. A pior coisa que pode acontecer é ter o Júnior da tia Maria ocupando um alto cargo para o qual é incompetente. Se deixarem para que o novo CEO demita o Júnior, ele imediatamente vai perder os 15% de votos da tia Maria no conselho administrativo. Esse é o pior pesadelo de um novo CEO.  Será preciso também reorganizar o sistema de remuneração. Uma das maneiras como patriarcas e matriarcas conseguem dominar o negócio familiar por tanto tempo é comprando as pessoas. Se alguém na empresa tem um acordo de remuneração especial, acabem com ele.

Transformar a estrutura de poder. Quando a empresa tem um patriarca ou uma matriarca dominante, a estrutura de poder fica tipicamente centralizada demais nessa pessoa forte que ocupa uma cadeira no conselho de acionistas, outra no conselho executivo, e ainda comanda todo o negócio. É impossível realizar uma sucessão eficiente para um CEO que não seja de família até que essa dinâmica de poder mude. Freios e contrapesos apropriados devem ser introduzidos. É preciso, no mínimo, definir e delinear claramente papéis para os proprietários, o conselho e a equipe executiva. Uma família de clientes renovou seu conselho administrativo de modo a preencher lacunas e corrigir os pontos cegos que sabiam que o antigo CEO tinha. Isso fortaleceu o novo CEO e convenceu o patriarca de que ele poderia se afastar com segurança.

Nota do editor: Alguns nomes, locais e outros detalhes que identificariam as empresas foram mudados para proteger a confidencialidade do cliente.