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Empresas Familiares parte 4: o poder de delegar e fazer sucessão

Atrasar ou planejar mal uma sucessão pode causar estragos nos negócios e na família; transferência de ativos, sucessão de papéis e desenvolvimento da próxima geração estão em jogo

 

Nas partes 1, 2 e 3 desta série, abordamos como as empresas familiares podem ser frágeis ou resilientes, dependendo da forma com que os proprietários se alinham e exercem seu comando. Introduzimos o conceito dos 5 Direitos Fundamentais que resultam da propriedade de um negócio:

  • Desenhar: Qual será a configuração da sociedade?
  • Decidir: Como vocês definirão a governança?
  • Valorizar: Qual será a definição de sucesso para vocês?
  • Informar: O que vocês vão – ou não – comunicar?
  • Transferir: Como vocês farão a transição para a próxima geração?

Nesta última parte, discutiremos mais detalhadamente o direito de transferir.

Como vocês farão a transição para a próxima geração?

Muitos proprietários de empresas familiares parecem ter a mesma ideia em mente ao considerarem fazer a sucessão para a próxima geração: um sucessor claro será o novo líder da empresa, do grupo de sócios e da família; e todos aceitarão pacificamente e gratuitamente a liderança deste sucessor; e este terá o respeito da antiga e da nova geração e de todos os ramos familiares. Mas, à medida que muitas famílias passam pelo processo de sucessão, elas percebem que as transições costumam ser muito mais complexas.

Com a sucessão vem o fardo de muitas decisões complexas e difíceis. O que você quer fazer com os ativos que trabalhou tanto para construir? Como você se libera de suas funções? Quais funções a próxima geração deve desempenhar? Como você deve desenvolver os membros da próxima geração? Seus relacionamentos são fortes o suficiente para tomarem decisões em conjunto?

Atrasar ou planejar mal uma sucessão pode causar estragos nos negócios e na família. Um estudo do Boston Consulting Group com mais de 200 empresas familiares indianas encontrou uma diferença de 28 pontos percentuais no crescimento do valor de mercado entre as empresas que planejaram suas transições e as que não o fizeram. Os impérios familiares podem ser consolidados ou dilapidados na transferência de poder entre as gerações.

Para realizar uma sucessão bem feita, você precisará de um plano de continuidade da geração atual para a próxima. Este plano deveria endereçar 3 principais desafios:

  1. Transferência de ativos. Como proprietário, você decide quem será o dono do negócio depois de você. Você pode exercer seu direito de transferência de três maneiras principais: vender o negócio (transferindo ativos líquidos), dividi-lo ou transferi-lo como um todo para a próxima geração. Se decidir fazer a transferência, você manterá o mesmo tipo de estrutura societária ou mudará? Você vai transferir a propriedade de uma vez ou gradualmente (por exemplo, passando o poder econômico para a próxima geração enquanto mantém o poder político)? Quais ferramentas você usará para minimizar os impostos
  2. Sucessão dos papéis. Como você ajudará os líderes atuais para que eles se sintam confortáveis em deixar o cargo? Como você selecionará sucessores nas Quatro Salas (uma estrutura para orientar a tomada de decisões em sua empresa familiar – ver Parte 2 desta série) de forma que a seleção pareça justa e identifique os candidatos mais talentosos e adequados? Como você garantirá uma passagem suave do bastão?
  3. Desenvolvimento da próxima geração. Quais competências a nova geração precisará desenvolver, independentemente de trabalharem ativamente no negócio ou não? Como você os ajudará a identificar as funções para as quais são mais adequados? Como você criará oportunidades para que eles aprendam a colaborar uns com os outros?

A transição é um processo e não um evento isolado – e quanto mais este plano de continuidade refletir discussões realizadas e não o ultimato de um líder, maiores as chances de sucesso. O plano não pode simplesmente ser imposto por uma geração à outra, os futuros líderes devem estar preparados e alinhados.

Este desafio pode ser extremamente difícil, principalmente para a atual geração de líderes. Eles entendem que a transição para a próxima geração é a coisa certa a fazer, porém simplesmente não conseguem abrir mão da liderança. E entendemos o quão difícil é este processo. Deixar um papel de liderança pode ser um ato de profunda perda num período da vida em que eles estão cercados de outras perdas. Como é possível desapegar, uma vez que sua própria identidade está profundamente ligada aos negócios e, simultaneamente, enfrentar a própria mortalidade? Tudo isto enquanto se sentem bastante pressionados pela próxima geração para assumir seu lugar.

Mas você pode administrar uma sucessão com maestria se ela for cuidadosamente planejada e apoiada. Ajudar o líder atual a fazer a sucessão demanda um pensamento sobre como construir um próximo passo atrativo para ele. Como dito por um sábio cliente, “Você deve se aposentar para alguma coisa, e não de alguma coisa.” Líderes bem preparados criam um plano suave de transição, de 5 a 10 anos, para sair do negócio. O que fazer no futuro? Como ter um propósito e um significado de vida depois de se aposentar?

Frequentemente a maior dificuldade na construção de um plano de continuidade é dar o primeiro passo. Então, coloque na sua agenda este tema (no seu Conselho de Acionistas ou no Conselho de Administração, com uma força tarefa designada para isto) e defina alguns prazos.

Não vamos dourar a pílula: sem um trabalho árduo dos donos, dos membros da família e dos funcionários do negócio, os negócios familiares frequentemente implodem. É preciso muita energia para evitar que os interesses divergentes se tornem destrutivos.

Não existe uma fórmula única de sucesso, e existem poucas boas práticas recomendadas. Mas aplicando a metodologia dos 5 Direitos Fundamentais você consegue se organizar para o trabalho que a propriedade familiar exige. Peça a alguns membros de sua empresa avaliarem seu desempenho em relação a cada um dos cinco direitos. Na sequência, compartilhe os resultados e construa um plano que se apoie nos seus pontos fortes e desenvolva seus pontos fracos.

Somente por meio desta colaboração você conseguirá usar o poder da propriedade para manter a sua empresa familiar para as futuras gerações.

 

Publicado originalmente no Especiais para o Estadão. 19 de março de 2021