Quando o Chefe de uma Empresa Familiar é Deficiente – e não se demite

Resumo Executivo: Um líder envelhecido pode não ser tão forte ou rápido como costumava ser, mas é capaz e funcional na maioria das áreas. Um líder deficiente toma más decisões e comete erros, perde oportunidades, não cumpre compromissos e, de outra forma, exibe comportamentos e atitudes que são inadequados para a sua posição de poder, impactando negativamente as pessoas e o negócio. Empurrar para fora um líder sénior deficiente que é um dos proprietários pode ser complicado, especialmente quando têm uma participação de controlo e não reconhecem esse julgamento deficiente. Através do seu extenso trabalho com empresas familiares em todo o mundo, os autores identificaram várias estratégias para ajudar os membros da família (mesmo aqueles que ainda não têm autoridade formal na empresa) a lidar com um líder deficiente para evitar prejudicar ainda mais a empresa – e a família – no processo.

No Outono de 2021, o FBI finalmente apanhou Andrew Russo, chefe da família mafiosa Colombo em Nova Iorque. Tendo liderado o “negócio familiar” com um estilo de gestão disciplinado e prático durante anos, o jovem de 87 anos começou a ficar desleixado. Começara a ignorar as suas próprias melhores práticas, utilizando uma comunicação insegura para se envolver directamente em actividades criminosas. Os seus associados tinham conhecimento dos seus problemas há anos, mas ele não quis ouvir as sugestões de que poderia ser altura de se afastar para a próxima geração de liderança. É claro que todos pagaram pelos seus erros quando Russo foi preso.

Russo pode não ser um típico líder de empresa familiar. Mas a sua derrocada representa um desafio que as empresas familiares em todo o mundo enfrentam: O que acontece quando um líder de uma empresa familiar de longa data começa a perder um passo, pondo potencialmente em risco o negócio? Quando o CEO de uma empresa pública começar a mostrar um desempenho deficiente, o seu conselho (e os accionistas) irão rapidamente apresentá-los. Mas não é isso que acontece quando se trata de uma empresa privada.

Um líder envelhecido pode não ser tão forte ou rápido como costumava ser, mas é capaz e funcional na maioria das áreas. Um líder deficiente toma más decisões e comete erros, perde oportunidades, não cumpre compromissos e, de outra forma, exibe comportamentos e atitudes que são inadequados para a sua posição de poder, impactando negativamente as pessoas e o negócio.

Empurrar para fora um líder sénior deficiente que é um dos proprietários pode ser complicado, especialmente quando têm uma participação de controlo e não reconhecem esse julgamento deficiente. Quando o líder é também o patriarca ou matriarca da família, pode parecer impossível desafiar ou mesmo suscitar uma preocupação. Temos visto muitas batalhas desconfortáveis pelo controlo entre os membros da família nos meios de comunicação, ou pior, nos tribunais. Quando o objectivo da família é diminuir os danos que um líder deficiente pode fazer sem destruir a confiança e a ligação central dentro da família, o risco é elevado.

Então, que estratégias pode uma empresa familiar empregar quando um líder já não é capaz de liderar a organização da forma como outrora o fez? Através do nosso extenso trabalho com empresas familiares em todo o mundo, identificámos várias estratégias para ajudar os membros da família (mesmo aqueles que ainda não têm autoridade formal na empresa) a lidar com um líder deficiente para evitar prejudicar ainda mais a empresa – e a família – no processo.

Trazer uma terceira parte de confiança para ajudar a tomar decisões.

As interacções entre o líder – especialmente aquele que não só dirige o negócio mas também é o seu maior proprietário – e irmãos, crianças, ou primos que estão preocupados mas que podem não ter autoridade formal podem estar repletos de dinâmicas emocionais. O líder, que provavelmente se vê como tendo sido responsável pelo sucesso do negócio, pode ficar indignado com qualquer membro da família que se atreva a questioná-los, manchando a discussão produtiva da questão imediata.

Nesses casos, uma solução é pedir a uma pessoa ou grupo de pessoas em quem ambas as partes confiam que interceda e negoceie por ambas. Este seria criado como um canal de comunicação “informal” para ajudar a garantir que as decisões serão tomadas de forma sensata. Eles não precisam necessariamente de abordar directamente a deficiência do líder. Podem funcionar como uma solução de trabalho para manter as coisas em movimento.

Os familiares ou conselheiros devem considerar que recursos estão disponíveis para exercer uma pressão positiva sobre o líder relutante:

• Existe um conselho de administração, quer de directores fiduciários quer de consultores, que possa ser convocado?
• Existem outros amigos ou familiares respeitados que tenham credibilidade junto do líder?

A forma como a mensagem é transmitida é especialmente importante, uma vez que a energia e a deficiência estão entrelaçadas, e é mais provável que o compromisso seja produtivo se a temperatura for baixa. É importante reconhecer a questão sem ameaçar ou culpar o líder. A mediação respeitosa pode ajudar a encontrar um meio-termo onde todos salvam a cara e a verdadeira mudança acontece.

Quando existe um conflito pontual – por exemplo, entre um líder mais velho e potenciais sucessores da próxima geração – a família pode recorrer a um membro da família que não tenha um interesse emocional no resultado (por exemplo, um irmão que não esteja na linha da liderança) para encontrar um caminho para abordar a questão. Este membro da família pode encontrar um lugar e um tempo seguros para falar com o líder sem suscitar respostas defensivas. As preocupações devem ser levantadas de uma forma que não culpe ou desafie a autoridade do líder, mas que demonstre preocupação com o negócio.

Recrutar um mediador independente para intervir.

Por vezes o canal de terceiros de confiança pode não funcionar, geralmente quando o líder ignora ou rejeita os avisos, e tem de ser posto em prática um acordo mais formal para abordar explicitamente a questão. Um mediador independente de confiança pode ajudar o líder a ver que, se não mudar ou se afastar, pode tornar-se uma responsabilidade para a família, que pode sentir-se forçada a encenar um golpe de Estado.

Os membros da família podem recorrer a vozes independentes de várias áreas, incluindo mediadores profissionais. A diferença entre esta táctica e a opção de terceiros de confiança é que o mediador independente será solicitado a abordar explicitamente o comportamento problemático ou persuadir o líder de que está na altura de se afastar, em vez de sugerir subtilmente soluções de trabalho. Vozes independentes a que os membros da família podem recorrer:

• Um amigo ou colega de longa data: A maioria dos líderes têm pares em quem confiam profundamente e que tiveram experiências semelhantes. A família pode pedir a essas pessoas que ajudem o seu líder a ver a necessidade de abordar as questões. Podem muitas vezes dizer coisas que a família não pode dizer.
• Conselheiro: Uma família pode procurar um conselheiro ou consultor neutro que seja aceite por ambos os grupos e cuja tarefa não seja a de agir como juiz, mas de os reunir de forma produtiva para resolver a questão.
• Treinador: A família pode pedir ao líder que arranje um treinador pessoal ou de liderança para os ajudar a modificar o seu comportamento. Alguns treinadores facilitam reuniões familiares em que a família partilha preocupações e o líder partilha o que está a aprender.

Por exemplo, um patriarca foi muito eloquente sobre os seus pontos de vista numa série de tópicos, desde os negócios à política. Mas isto começou a espalhar-se em jantares familiares, ofendendo outros membros da família no processo. Uma vez que alguns membros da família se recusaram a assistir a reuniões familiares, o matriarca da família chamou um especialista em dinâmica familiar para trabalhar com o patriarca. Como não queria que a sua família se separasse, aceitou com relutância a orientação, o que o ajudou a ouvir outras opiniões e manteve a família ligada.

O mediador pode sugerir ajustamentos que lhes permitam continuar a ser um contribuinte chave, mas que podem envolver a entrega ou a partilha de certas responsabilidades. Para determinar o que poderão ser, poderão perguntar:

• Existem áreas onde poderia delegar mais?
• Quem são as pessoas que poderiam substituí-lo um dia (mesmo que tenha de dividir as suas responsabilidades entre algumas pessoas em vez de apenas uma pessoa)?
• Como se pode começar a pôr essas pessoas no lugar?

Criar estruturas paralelas.

Há várias formas indirectas de intervir quando o líder não ouve ou não reconhece a questão:

Processo de revisão de sombras

Algumas famílias lidam com a diminuição da eficácia através da criação de um processo de revisão sombra. Em vez de implementar as decisões do líder, um membro da família designado ou um sucessor potencial revê as decisões, decidindo por vezes não as implementar. Por exemplo, quando um fundador/CEO exibiu perda de memória e declínio cognitivo, a geração crescente interveio para o proteger da maioria das decisões e trouxe apenas as que precisavam da sua assinatura. A família escolheu um neto favorecido para ser o elo de ligação para canalizar as conversas.

Conselho de herdeiros

Algumas famílias também designam um grupo de membros da família em ascensão que um dia herdarão a propriedade. Estes líderes ainda não formados podem começar a reunir-se e a planear a sua futura posse. Ao concentrar-se no futuro, este grupo pode desencadear uma tremenda energia e comunicar com o líder e fazer pedidos. Se forem respeitosos, não conflituosos, e trabalharem como um grupo unificado, isso pode ser um emparelhamento eficaz com um líder deficiente.

Novos grupos de trabalho e futuros

O que pode parecer sinais de julgamento deficiente também pode ser um aviso de que o negócio principal está a amadurecer – e pode não ser competitivo no futuro. Se for esse o caso, é possível evitar confrontar o actual líder e ao mesmo tempo capacitar uma nova geração para planear o futuro, iniciando novos empreendimentos e inovações que levem a empresa familiar em novas direcções. Pode ser possível expandir bens e capital de investimento em iniciativas onde a família tem um papel activo, mitigando o impacto do líder deficiente.

Encontrar um novo papel para o líder.

Quando as questões começam a surgir, a família pode iniciar uma estrutura de transição para a família e a empresa. Por exemplo, podem racionalizar o papel do líder para permitir um maior apoio operacional. Poderiam também criar um conselho de líderes para desenvolver nova liderança. Isto pode conduzir a uma estrutura de co-liderança em que as principais decisões são revistas e o líder delega mais responsabilidade.

Outra opção é criar um novo papel para o líder – como mentor, conselheiro, ou líder espiritual. Isto permite que sejam ouvidos enquanto a crescente geração começa a exercer controlo e a fazer mudanças. Por vezes isto acontece quando o líder desce do cargo de CEO para se tornar o presidente do conselho, por exemplo.

Antecipar e desenvolver a governação antes de haver um problema

As melhores soluções são sempre aquelas que antecipam um problema. As famílias podem pôr em prática os seguintes mecanismos para que possam agir se tiverem sérias preocupações sobre as capacidades do líder:

• Limites de duração e idades de reforma: Muitas empresas familiares, como as empresas públicas, especificam idades de reforma para empregados e membros do conselho de administração e limites de prazo para o exercício de funções de liderança.
• Avaliação do desempenho e revisão dos líderes: Deve haver uma revisão anual do desempenho do líder, incluindo a avaliação dos objectivos estratégicos, eficácia do negócio, e desempenho da gestão. Isto pode incluir periodicamente uma avaliação de desempenho de 360 graus. Deve ser feito confidencialmente e partilhado com o líder por um comité de direcção ou outro grupo.
• Supermajoridades para grandes decisões: A família pode criar estatutos que forneçam formas de incluir os accionistas minoritários nas decisões importantes. Isto proporciona protecção aos proprietários minoritários para que possam ter uma voz, mesmo que o controlo maioritário recaia sobre uma só pessoa.
• Conselho Consultivo: A família pode nomear um conselho de conselheiros para fornecer uma perspectiva externa da empresa. Pode ser-lhes pedido que intervenham se os accionistas minoritários ou os beneficiários de confiança estiverem preocupados com o líder. Também lhes pode ser pedido que avaliem o desempenho ou ofereçam uma segunda opinião sobre as principais acções propostas, ou mesmo que ajudem a seleccionar liderança transitória ou não-familiar.

Na nossa experiência, mesmo as situações mais potencialmente mais difíceis podem encontrar um caminho em frente se tanto a família como o líder estiverem dispostos a procurar um terreno comum. O fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, lutou amargamente com os seus três filhos pelo controlo da empresa e da sua fortuna, de acordo com Ikea: Mudança para o Futuro. Mas eventualmente, com o passo de salvar a cara de nomear Kamprad, de 87 anos de idade, como conselheiro sénior da direcção da IKEA, os filhos puderam intervir e o negócio foi passado para os seus filhos. Nunca é fácil lutar contra o controlo de um líder deficiente cuja identidade está ligada à empresa que fundaram, mas não tem de se resumir a uma batalha royale se a família estiver preparada para tomar algumas acções mitigadoras a curto prazo.

Originalmente publicado em HBR. org em 27 de Abril de 2022