Estruturas sobrecarregadas

Como atender às necessidades de famílias de negócios cada vez mais complexas

Sue estava exausta. Cinco anos depois de ajudar a projetar e lançar seu Conselho de Família, e dois anos depois de assumir a liderança, ela sentiu que não tinha mais para dar. Sua vida se tornou exponencialmente mais complexa naquele tempo, acrescentando dois filhos e começando um emprego em tempo integral. Como resultado, era cada vez mais impossível para ela dedicar um dia por semana ao Conselho de Família. E enquanto ela ainda estava disposta a arranjar tempo para o esforço, nenhum de seus irmãos ou primos estava disposto a assumir a liderança. Algo tinha que mudar.

Bob também estava ansioso. Quarenta anos de carreira como CFO em uma empresa de petróleo e gás em crescimento gerenciada por um fundador, ele estava sentindo a pressão de todos os lados. Pedidos simples para ajudar o fundador com declarações de impostos e planejamento imobiliário se transformaram em demandas de orientação relacionadas aos fundos entrelaçados dos três filhos crescidos do fundador e seus descendentes. Bob foi cada vez mais empurrado para áreas além de sua especialização. Além dos acordos de arrendamento cada vez mais complexos e dos contratos de propriedade de terras com várias partes, Bob sentiu que não poderia dizer não aos crescentes pedidos de ajuda dos filhos do fundador. Eles o demitiriam quando seu pai se aposentasse se ele recuasse?

Como essas estruturas de governança são construídas ao longo do tempo, as famílias geralmente não veem ou optam por ignorar os sinais de sobrecarga.

À primeira vista, essas duas vinhetas podem parecer não relacionadas. Mas, na verdade, ambos representam um fenômeno semelhante que afeta muitas famílias empresárias: “estruturas sobrecarregadas”. Esse é um termo que usamos para descrever situações em que as famílias de negócios crescem de maneira a adicionar um nível de complexidade que supera a capacidade de governança e infraestrutura profissional existentes para gerenciá-la. Como essas estruturas de governança são construídas ao longo do tempo, as famílias geralmente não veem ou optam por ignorar os sinais de sobrecarga. Mas as consequências de não abordar o problema podem ser devastadoras.

De onde vêm as “estruturas sobrecarregadas”?

Em casos como o de Sue, o problema surge quando as atividades de governança da família ou do proprietário precisam de um nível de apoio além do que os voluntários da família podem fornecer. Muitas vezes, isso ocorre porque a família cresceu, a lista de questões que precisam de atenção se torna muito longa e as próprias vidas dos voluntários têm menos espaço para atender às crescentes demandas à medida que conciliam responsabilidades familiares e profissionais. Voluntários familiares (por exemplo, membros do Conselho da Família ou do Conselho de Proprietário, aqueles que apoiam atividades filantrópicas ou aqueles que planejam eventos ou trabalham em outros projetos familiares) não podem mais ser a “cola” que mantém a governança familiar e as atividades de comunicação juntas.

Voluntários familiares não podem mais ser a “cola” que mantém a governança familiar e as atividades de comunicação unidas.

Estruturas sobrecarregadas também podem se desenvolver em family offices “proto” (ou incorporados), como aquele que Bob liderava. Nessas situações, os líderes não familiares carregam uma carga de trabalho familiar quase invisível que pode interferir em suas responsabilidades corporativas. E essa carga de trabalho só aumenta com o tempo à medida que os membros da família envelhecem e vivem vidas mais complicadas, e à medida que a propriedade da empresa se torna mais complexa.

As experiências de Bob e Sue são indicativas dos três sinais de alerta típicos que dizem que é hora de lidar com estruturas sobrecarregadas, de acordo com o Harvard Business Review Family Business Handbook (Baron e Lachenauer, janeiro de 2021). Com base em sua conversa com a notável consultora de family office Kathryn McCarthy, Baron e Lachenauer sugerem que você pode ter um problema se:

• Necessidades urgentes não são atendidas. Você identificou questões que precisam de gestão profissional – como a diversificação e liquidez de seus investimentos, a interface entre a empresa e os membros da família que trabalham e não trabalham no negócio ou as questões relacionadas a ativos compartilhados, como férias em família casas – mas você não tem pessoas para gerenciá-las.
• Falta experiência profissional. Os ativos e necessidades de sua família vão além do que, digamos, um CFO competente dentro da empresa pode gerenciar: por exemplo, você precisa de serviços sofisticados de gerenciamento de confiança.
• A governança da família e/ou do proprietário precisa de apoio. Quem convoca as assembleias de acionistas? Quem garante que os membros da família sejam informados sobre acontecimentos importantes? Quem assumirá a responsabilidade de educar e orientar a próxima geração? Mesmo quando um membro da família desempenha um papel de liderança nessas questões, pode ser útil ter apoio profissional para organizar o calendário e a logística.

Algumas famílias optam por lidar com estruturas sobrecarregadas reduzindo a sobrecarga – simplificando a governança e definindo prioridades mais claras. Reduzir a complexidade desnecessária ajuda, mas pode ser difícil de sustentar. Muitas famílias nessa situação optam por criar um single-family office que pode fornecer conhecimento crítico, gerenciamento eficaz e administração sólida para governança.

Por que você não pode ignorar os sinais de alerta

Estruturas sobrecarregadas podem ser altamente destrutivas. Muitas vezes, os membros da família esmagados por demandas pessoais e familiares acabam se desvinculando completamente ou se ressentindo de outros que estiveram menos envolvidos. Este descontentamento pode ser prejudicial para a unidade e coesão familiar. E sem apoio voluntário, as estruturas de governança podem perder sua utilidade como fóruns de comunicação eficazes, tornando-se “estruturas vazias” e levando a mais colapso e fragmentação.

Por outro lado, quando os membros que não são da família, sem saber, se encontram em uma estrutura sobrecarregada, os resultados têm o potencial de ser ainda mais disfuncionais. Se as demandas de trabalho informal superarem o conjunto de habilidades de alguém, podem ocorrer erros em áreas jurídicas ou outras áreas técnicas, o que pode ter um impacto financeiro ou legal negativo no negócio. Além dos possíveis erros, estruturas sobrecarregadas podem fazer com que executivos não familiares fiquem presos no meio das tensões familiares enquanto navegam pelas necessidades e demandas conflitantes de várias gerações. As ansiedades e os riscos negativos dessa posição fazem com que muitos executivos de fora da família, como Bob, optem por uma saída antecipada.

Como as famílias podem construir uma nova infraestrutura?

Então, o que os proprietários de famílias podem fazer quando percebem que têm “estruturas sobrecarregadas”? Primeiro, é fundamental que a família dê um passo atrás e reconheça a dinâmica de mudança. A evolução natural das empresas familiares de sucesso traz complexidade adicional – isso é normal.

Nesse estágio, os proprietários familiares precisam considerar como reforçar sua infraestrutura de governança e serviços aos acionistas. Isso geralmente é alcançado adicionando recursos à organização por meio de um single-family office (SFO). Quando a maioria das pessoas ouve falar de um family office, geralmente pensa em profissionais de investimentos gerenciando uma grande soma de dinheiro. Mas nem todos os family offices são escritórios de investimento: nos casos que apresentamos aqui, o propósito do family office é ajudar a gerenciar as demandas de governança, impostos, negócios e finanças de grupos familiares e proprietários em crescimento. Esses SFOs podem começar pequenos e, se necessário, evoluir em formalidade à medida que as necessidades dos proprietários familiares crescem.

No caso de Sue, a família construiu um escritório de “governança” projetado principalmente para envolver a família, gerenciar as tarefas administrativas e fornecer serviços de educação, coordenação e comunicação para a família. No caso de Bob, a família construiu um escritório de “suporte” projetado para separar formalmente e contratar serviços fiscais, contábeis, fiduciários, de transações e planejamento imobiliário que não eram mais apropriados para serem entregues dentro da empresa. Em ambos os casos, a família combinou com sucesso as necessidades, disponibilidade e interesse da família com a infraestrutura da empresa – criando um suporte que, na verdade, é o que chamamos de “adequado ao propósito”.

Independentemente do tipo de SFO que você cria, é importante ter uma visão de longo prazo e alinhar-se a uma visão, objetivos de longo prazo e métricas tangíveis para avaliar seu sucesso.

Independentemente do tipo de SFO que você cria, é importante ter uma visão de longo prazo e alinhar-se a uma visão, objetivos de longo prazo e métricas tangíveis para avaliar seu sucesso. E certifique-se de construir uma boa governança e responsabilidade para o novo family office. Por fim, lembre-se de que “os negócios mudam em dias e semanas, enquanto as famílias mudam em meses e anos” e dê um passo de cada vez. Ir devagar desde o início para garantir que os proprietários da família estejam alinhados permitirá que você se mova com mais rapidez e confiança posteriormente – à medida que você apoia um conjunto cada vez mais diversificado de partes interessadas, muitas com interesses diferentes, em um mundo em constante mudança.

Conclusão

As empresas familiares são organismos complexos que evoluem constantemente. Manter os proprietários da família coesos, alinhados e organizados requer um esforço considerável e muita “cola” proverbial. Famílias de negócios em crescimento podem facilmente ser vítimas de “estruturas sobrecarregadas”, levando ao ressentimento e à desordem. Se você vir esses sinais, aja rapidamente para explorar a criação de um family office para que as necessidades crescentes da família de negócios possam ser atendidas.

Publicado originalmente no LinkedIn em 10 de junho de 2021