Gerações Misturadas: Ao pensar geracionalmente decompõe-se

À medida que a esperança de vida se expandiu e o mundo se tornou mais interligado, os líderes empresariais familiares enfrentam um desafio sem precedentes – basta perguntar à Rainha Isabel e ao Príncipe Carlos. Antes de nossa era atual, a sucessão em uma empresa familiar apresentava uma linha divisória clara e discreta entre gerações. Houve um tempo para o líder passar o controle para sua geração crescente, e um conjunto claro de candidatos para avaliar. Cada vez mais, as gerações não são discretas e uniformemente espaçadas, mas mais “misturadas” na natureza. Como este fenómeno está a afectar o tecido social e económico das famílias empresariais em todo o mundo?

“Significativamente”, é como uma família que conhecemos responderia a essa pergunta. Nesta família (todos os detalhes identificadores foram disfarçados), os 25 membros da quinta geração tinham uma diferença de idade de 20 anos, que se expandiu para 35 anos entre seus 65 filhos da sexta geração. Além disso, os membros mais velhos do G6 eram mais velhos do que os mais jovens do G5, levando a muitas conversas embaraçosas entre acionistas, nas quais os G6 de meia-idade eram forçados a adiar para suas tias e tios mais novos do G5.Enquanto muitos desafios surgiram como resultado da mistura de gerações, talvez o mais proeminente tenha sido a percepção de que os membros do G5 estavam atrasando os processos de gestão e sucessão de pranchas para preservar um lugar para seus filhos, que estavam na faixa mais jovem dos 35 anos. Frustrada pelas táticas de atraso percebidas, a família acabou em um grande conflito. Sua transição parou, e seus negócios sofreram.

A família que descrevemos não está sozinha. As gerações mistas são uma nova realidade que as famílias empresariais multigeracionais mais bem sucedidas irão eventualmente enfrentar. E se eles não entenderem como a desfocagem de gerações pode danificar o proverbial tecido familiar – ao confundir os membros da família sobre onde eles pertencem e o que eles podem esperar, complicando as relações familiares e fazendo com que as pessoas se desliguem – é muito menos provável que eles continuem como uma família empreendedora.

DE ONDE VEM A MISTURA?

No exemplo acima, a mistura geracional deriva em grande parte da evolução natural da família. O que começou com um intervalo de sete anos na quarta geração rapidamente se ampliou enquanto os membros da família nas gerações seguintes tomavam diferentes decisões sobre quando ter filhos. Isto, por sua vez, conduziu o intervalo de sete anos no G4 a 35 anos no G6.

Mas a evolução natural não é a única razão pela qual estas sobreposições ocorrem. Uma vida mais longa que permite mais de um casamento cria famílias mistas onde a filiação e a idade também podem ser amplamente dispersas. Tomemos, por exemplo, a família Murdoch da fama de News Corp. Rupert Murdoch teve quatro filhos adultos de casamentos precoces que foram beneficiários de fundos familiares da próxima geração. Vários anos depois, em um novo casamento com uma esposa mais jovem, ele teve gêmeos. Essa “meia geração” de filhos criou uma série de questões complexas que precisavam ser abordadas. O mais importante: os gémeos deveriam fazer parte da geração mais velha, ou seriam tratados de forma diferente dos seus quatro filhos adultos?

Perguntas similares surgem a partir de normas culturais. Considere o Oriente Médio, onde crianças de múltiplos casamentos simultâneos são mais comuns. Essas crianças são mais propensas a ter diferenças de idade mais amplas e, portanto, não se encaixam perfeitamente na definição clássica de uma geração, levando a questões semelhantes àquelas enfrentadas pelos Murdochs.

Menos provável, mas talvez igualmente relevante, também vemos gerações se misturarem quando um membro sênior da família morre repentinamente. Isso aconteceu em uma família que conhecemos quando um dos três irmãos que possuíam e dirigiam um negócio de manufatura morreu inesperadamente em tenra idade. O seu filho de 18 anos assumiu o seu papel de proprietário e de governo, juntando-se mais tarde ao negócio. Enquanto estava mais próximo dos seus primos, tornou-se um membro de facto da geração sénior teoricamente, mas permaneceu desligado tanto da geração sénior como dos seus pares ao longo do tempo. Ele esteve em uma ilha, praticamente falando, pelo resto de sua vida, nunca desenvolvendo relações profundas com seus pares, o que levou a conflitos e desordens mais tarde na vida.

QUE DESAFIOS OCORREM QUANDO AS GERAÇÕES SE DESFAZEM?

Dentro da indefinição das fronteiras geracionais, cada família deve decidir como manter o seu tecido social e, ao mesmo tempo, alocar papéis de propriedade, negócios e liderança familiar neste novo mundo. Em vez de uma hierarquia e expectativa previsíveis, os mais velhos enfrentam agora escolhas mais complexas, com um conjunto maior e combinado de partes interessadas da família competindo por oportunidades.

Ainda exacerbando este desafio, é também comum que os pais não partilhem as suas escolhas até pouco antes, ou depois da sua morte. Isto mantém a família a adivinhar e o poder do líder intacto o máximo de tempo possível. Como o mais velho pode não anunciar uma decisão final, os primos e suas sobrinhas e sobrinhos muitas vezes jockey para atenção e benefício, uma competição que pode tomar feia e até violenta, especialmente quando se trata de grande riqueza. A mistura de idades através de gerações aumenta esta incerteza.

De que forma esta incerteza acrescida pode afectar as famílias ricas?

• Benefícios financeiros: Numa família rica, os benefícios financeiros dos herdeiros podem ser atribuídos de muitas maneiras. O que pode parecer razoável e justo para um dos pais pode parecer injusto para irmãos diferentes que enfrentam situações diferentes. Embora possa parecer apropriado tratar de forma diferente os irmãos mais novos de uma geração, que podem ser muitos anos mais novos que os seus irmãos e primos, esta realidade pode entrar em conflito com os direitos e privilégios da filiação geracional. Um exemplo muito público e consequente foi uma acção judicial intentada por dois jovens irmãos da terceira geração da família multibilionária Pritzker. Ao longo de três gerações, a família foi proprietária de múltiplos negócios em vários ramos familiares, organizados em complexos trusts que lhes permitiram pagar pouco ou nenhum imposto patrimonial sobre a transferência de riqueza. Em alguns dos trusts, Liesel e Matthew Pritzker, filhos mais novos de um segundo casamento de um dos irmãos de segunda geração, devido à sua idade, foram transferidos para a quarta geração, juntando-se aos de idade semelhante. No entanto, quando descobriram que essa transferência significava que o valor da sua herança de confiança estava muito diminuído, processaram, ganhando mais de 450 milhões de dólares em compensação.
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  Os indivíduos também podem ser excluídos de uma geração, não por escolha, mas por estrutura. Por exemplo, os trusts e outros acordos previamente definidos podem não incluir certos indivíduos dos benefícios da propriedade inadvertidamente se esses indivíduos não faziam parte da família quando os acordos foram criados.

• Oportunidades de emprego: Quando as idades das crianças da próxima geração variam muito, os ramos familiares e as crianças mais novas podem ver o seu futuro de forma diferente. Por exemplo, quando um irmão mais velho que dirige o negócio tem filhos mais velhos que os seus pares geracionais, esses pares podem perceber que quando seus primos mais velhos assumem papéis na empresa familiar, não haverá lugar para eles.Mas este desafio afeta mais do que apenas os membros mais jovens da próxima geração. Em alguns casos, os membros mais jovens da geração sénior também podem ser “ignorados”. Neste caso, seus pares mais velhos permanecem no poder tempo suficiente para que o caminho mais sensato seja transferir a liderança para os membros mais velhos da próxima geração, contornando aqueles que podem ter esperado toda a sua vida pela sua vez no proverbial lavrador. Não há salvaguardas ou oportunidades definidas se a ética é “a primeira a chegar, a primeira a ser servida”, o que dá aos mais velhos um poder desproporcional. Aqueles que são pulados devem simplesmente aceitar seu destino, ou existem outras formas de serem reconhecidos e tratados?

• Tomada de decisões, propósito e estratégia: A tomada de decisões é especialmente complexa em famílias compostas. Pode ser difícil conseguir uma geração com relativamente a mesma idade, mas dispersa geograficamente e com interesse em se alinhar num propósito e visão para a empresa. Mas quando se acrescenta uma gama alargada de idades, torna-se quase impossível.

  Vejamos, por exemplo, uma família que conhecemos, cuja prática é a de cada geração escolher se querem ficar juntos e definir porquê e o que esperam alcançar juntos. Essa abordagem funcionou maravilhosamente durante as primeiras quatro gerações. Mas quando chegou a hora de a quinta geração o fazer, eles ficaram presos. Como poderia a quinta geração escolher como grupo quando alguns membros estavam no meio da carreira e outros ainda estavam de fraldas? Em outra família, sua terceira geração tentou escolher, forçando seus primos pré-adolescentes a participar da discussão com seus primos mais velhos, mesmo que eles não contemplassem completamente quais decisões estavam sendo tomadas. Ao fazê-lo, criaram rancores e desinteresse nos membros mais jovens que persistem até hoje. Na melhor das hipóteses, o fracasso em desenvolver o modelo de tomada de decisões não leva a nenhum núcleo familiar de acordo que possa formar a base para as decisões sobre sucessão ou herança. Na pior das hipóteses, o fracasso em acomodar essas mudanças pode levar à catástrofe e à desvinculação.

• Relacionamentos e engajamento: Quando membros da família com idades semelhantes de diferentes gerações são tratados de forma diferente pelo sistema, os seus relacionamentos muitas vezes tornam-se tensos. Por um lado, os membros da geração mais velha podem ser anciãos de uma perspectiva cultural e familiar. Mas, por outro lado, são considerados cidadãos de segunda classe, tendo sido transferidos para a liderança no negócio ou no conselho. Isto pode levar a um sistema de duas velocidades onde a estatura está sempre em fluxo e a autoridade não é clara. Em vez de repensar o sistema, eles argumentam de forma improdutiva.

Nestes casos, aqueles que são percebidos como cidadãos de segunda classe, independentemente da geração, tendem a adiar e desvincular-se se sentirem que não são tratados adequadamente. A família perde potenciais talentos, e os sentimentos de raiva podem envenenar as relações para as gerações futuras.

COMO É QUE AS FAMÍLIAS GEREM AS GERAÇÕES MISTURADAS?

Quando as famílias são confrontadas com estes desafios, cabe a elas reconhecer a complexidade e ajustar suas políticas, regras e práticas para diminuir o potencial de conflito e fornecer um ambiente justo para todos os membros. Como os membros da família crescem com a realidade das gerações misturadas e fazem escolhas para o seu futuro, é importante para uma família criar algumas regras básicas e expectativas claras.

Aqui estão quatro formas de as famílias de geração mista gerirem estes desafios:

1. Planejamento baseado em princípios: Focar menos nas gerações e mais nos princípios que a família empresarial está a tentar alcançar em conjunto. Estes princípios e políticas antecipam a extensão da próxima geração. Eles muitas vezes mudam de uma representação do ramo para uma situação em que o emprego e os papéis são dados por mérito, enquanto outras decisões são tomadas pelos proprietários de acordo com o seu interesse de propriedade. Por exemplo, a elegibilidade para participar em programas de educação familiar ou para receber dividendos pode estar ligada não à geração, mas a uma faixa etária específica.
2. Coortes de idade: A maioria das famílias refere-se a gerações usando G1, G2, G3, etc. Com as famílias mistas, a terminologia muda necessariamente porque certos membros da família não se encaixam bem nessa língua. Algumas famílias com gerações misturadas mudam-se para coortes de idade em vez de gerações. De fato, uma família designou membros da família para um grupo “gerencial” de membros da família de idade semelhante, em vez de gerações. Agrupar pessoas dentro de faixas etárias semelhantes ajuda a criar experiências comuns, fortalecer relacionamentos, construir camaradagem e promover uma exposição adequada à idade do negócio. Se as coortes de idade e a afiliação forem definidas cedo e de forma antecipada, todos os membros da família sabem que têm um lugar e não estão confusos sobre seu status ou posição.
3. Ciclos mais curtos: As famílias típicas revisitam o seu horizonte de planeamento a cada nova geração, muitas vezes a cada 25 anos ou mais. Algumas famílias com gerações misturadas acharam mais eficaz encurtar os seus ciclos de planeamento para incorporar as ideias de cada nova coorte, em vez de cada nova geração. Fazer isso não só ajuda essas famílias a serem mais ágeis na tomada de decisões, mas também ajuda a identificar mais rapidamente conflitos cervejosos que a família poderia não conhecer de outra forma.
4. Poda e diversificação: Em muitas famílias, “a árvore da propriedade é podada” quando um ramo compra outro ramo, permitindo que cada um se embarque no seu próprio negócio. Como os ramos individuais tendem frequentemente a estar mais próximos na faixa etária, isto reconcentraliza a família e permite que os indivíduos mais jovens tracem o seu próprio caminho e encontrem o seu próprio lugar na empresa.Quando a poda não é tão atraente, outras famílias procuram alargar as suas oportunidades diversificando o seu portfólio, criando opções adicionais de propriedade e liderança. Uma família que sabemos fez exatamente isso, investindo num segundo negócio desenvolvido pela sua mais jovem coorte de proprietários Algumas famílias grandes vão ao ponto de comprar um negócio para cada coorte para permitir que grupos diferentes fiquem fora do caminho uns dos outros.

Acreditamos profundamente que as empresas familiares são favorecidas de forma competitiva no século XXI. Mas essas vantagens não vêm sem os seus próprios desafios. Um dos maiores testes que as empresas familiares enfrentam agora é como lidar com famílias de complexidade sempre crescente – dos interesses à geografia à dispersão etária. Como as empresas familiares continuam a ser bem sucedidas ao longo de várias gerações, elas sem dúvida enfrentarão o desafio das diferenças crescentes de idade dentro de cada geração. Por mais que a família alargada queira ser justa e oferecer a cada geração oportunidades semelhantes de liderança, a realidade das diferenças etárias deve ser antecipada e gerida.

^{1.Angus, Patricia, Reality Trumps Myth, Trusts and Estates, Março de 2014.}