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Liderança de dentro

Quando o fundador de uma empresa familiar multimilionária da indústria de serviços financeiros morreu repentinamente, ninguém imaginou que Gabriel ia querer fazer uma homenagem no funeral. O filho mais velho do patriarca, que havia deixado o negócio familiar depois de uma desavença séria com o pai, era agora presidente de uma grande companhia de seguros. Então, quando insistiu em escrever a homenagem, a família ficou tensa sobre o que Gabriel iria dizer. A irmã do meio, considerada pelos outros parentes como a liderança de facto da família, insistiu em ler a homenagem antes do funeral. Gabriel recusou-se a deixá-la. Os irmãos discutiram e trocaram ofensas. “Nem pense nisso!”, gritou a irmã. “Você pode ser um presidente, mas não é o desta família”. Gabriel capitulou com raiva, e deixou que ela lesse e revisasse seu texto.

Essa história ilustra a necessidade do que chamo de liderança de dentro. Ao planejar a homenagem sem antes tentar buscar um consenso com os irmãos, Gabriel ultrapassou os limites da sua autoridade. Estava liderando de cima, um estilo de liderança comum em negócios não familiares, cujas organizações tendem a ser hierárquicas. Os valores que regem os negócios familiares, por outro lado, tendem a ser os de igualdade, respeito e equidade.

Ao dizer a sua família, “Eu decido e farei o que quiser”, Gabriel estava se apropriando de um espaço de poder onde tinha muito menos autoridade que sua irmã. Ao ser confrontado pela irmã, descobriu-se isolado e humilhado. O confronto poderia ter sido evitado se ele tivesse demonstrado um pouco mais de humildade – se tivesse tentado liderar de dentro.

Os que lideram de dentro são modestos e competentes o suficiente para alinhar seus interesses com os de outros integrantes do sistema de negócio familiar. Esse estilo de liderança é fundamental para o sucesso de empresas controladas por famílias, especialmente as que envolvem irmãos, onde há um pressuposto de igualdade. Os arrogantes, prepotentes ou condescendentes – ou que são vistos assim – são rapidamente colocados em seu lugar pelos outros parentes, a portas fechadas se não em público. (Primogênitos são frequentemente acusados de achar que são mais importantes que os outros irmãos).

Quando uma empresa chega no estágio dos irmãos ou primos, significa que o sistema de negócio familiar ganhou complexidade. Cada um dos três elementos que formam o sistema – a família, a empresa e a propriedade – evoluiu em esferas separadas. O modelo de liderança do fundador –  muitas vezes autocrático – precisa ser adaptado. No longo prazo, liderar de dentro tem mais chance de sucesso do que liderar por decreto, pois tem como base a colaboração e o respeito mútuo.

O triângulo da liderança

A liderança de dentro tem três componentes, podendo ser ilustrada como um triângulo (ver figura). Os três componentes são humildade, competência e alinhamento dos interesses pessoais com os das outras partes interessadas. Vejamos alguns exemplos.

Fomos recentemente contratados por uma família proprietária de uma grande editora em Denver. Jonathan se tornou o provável herdeiro da editora de U$1 bilhão quando o pai demitiu seu irmão mais velho, Saul, que até então se acreditava no direito de assumir os negócios apesar de sua falta de comprometimento tanto com a família como com a empresa. Quando Jonathan argumentou que não tinha nem a experiência nem os conhecimentos de Saul sobre os negócios, o pai garantiu que rapidamente pegaria o jeito das coisas. Jonathan passou a trabalhar horas a fio como aprendiz do pai, ao mesmo tempo em que fazia um MBA à noite e nos fins de semana.

Diferente do irmão, que vivia de maneira extravagante, Jonathan pediu seu primeiro aumento de salário só depois de ter completado um ano na empresa – e foi para ajudar a cobrir os gastos com a babá dos filhos, pois estava fazendo horas extras no trabalho. Para alguém que logo ganharia o controle de um negócio de U$1 bilhão, foi um pedido bastante modesto, dando mais confirmação ao pai de que tinha feito uma boa escolha. Além disso, graças a sua genuína modéstia, os demais membros da família começaram a se confiar a Jonathan, que por sua vez acabou desenvolvendo um melhor senso empresarial como resultado dessa troca de ideias e opiniões. A família respeitava Jonathan porque ele passava a mensagem de que “eu trabalho para vocês”. Isso é humildade de primeira ordem.

Muito embora seja necessário ter humildade para liderar de dentro com sucesso, isso não é suficiente. Competência é também um componente crucial.

Estamos trabalhando agora com uma família asiática da indústria da seda. Manjari é a única filha em uma família com mais quatro filhos, e é a personificação da competência. Embora pudesse facilmente ter se tornado uma mulher invisível no sistema de negócio familiar, Manjari passou a vida se dedicando a aprender sobre a família e os negócios. Ela participa das reuniões de governança familiar e leu os livros essenciais sobre negócios familiares. Ela pode falar de cada detalhe jurídico dos contratos de acionistas. E conhece bem como as diversas partes do negócio são administradas. Manjari é claramente talentosa, motivada e ambiciosa. Outros membros da família se respaldam em seus conhecimentos, ainda que ela não tenha um cargo formal na empresa. Ela criou laços fortes de lealdade e confiança, e graças a sua extrema competência, conquistou uma posição de autoridade num ambiente que nem sempre acolhe mulheres de braços abertos.

A última ponta do triângulo, o alinhamento de interesses, desenvolve-se organicamente a partir da humildade e da competência. Voltemos ao Jonathan por um momento. Embora tivesse sido indicado para se tornar o proprietário único da empresa, Jonathan foi modesto e competente o suficiente para perceber que a propriedade deveria ser compartilhada com os irmãos, incluindo seu irmão mais velho, potencial fonte de conflito. Mobilizou-se então para criar uma fundação que envolveria toda a família. Esse alinhamento de seus interesses com os da família promoveu solidariedade por todo o sistema de negócio familiar. Um resultado concreto: familiares que haviam se mudado para outros estados voltaram e retomaram o trabalho na empresa.

Comparemos Jonathan com Matt, o diretor financeiro de uma empresa familiar multibilionária do setor imobiliário, que por muito tempo defendeu uma nova estrutura proprietária para substituir o antiquado contrato de acionistas. Por anos Matt apresentou dados financeiros para justificar a mudança, mas suas palavras ficavam ao vento. Nada que dizia parecia convencer os outros integrantes da família.

Então os irmãos de Matt brigaram com ele durante um brinde de uma festa de aniversário que saiu do controle. Até mesmo sobrinhos e sobrinhas mostraram sua frustração e raiva reprimidas. Para seu crédito, Matt tentou não ficar na defensiva, mas estava claramente sentido. Pensando depois no que havia acontecido, decidiu que na próxima reunião de acionistas, quando a estrutura proprietária seria discutida, ele não se sentaria na cabeceira da mesa como costumava fazer. Em vez disso, escolheu uma cadeira de trás, entre uma tia-avó e o mais novo acionista da família. Desligou o computador, no qual em geral tomava notas compulsivamente, e ouviu mais do que falou.

Essas ações simbólicas sinalizaram que Matt havia começado a alinhar seus interesses com os da família. Mais avanços foram feitos nessa reunião do que nos últimos quatro anos. Reconhecendo que Matt havia entendido que não estava acima dos outros, mas com os outros, os familiares pararam de resistir às suas sugestões e se engajaram no trabalho necessário com muito mais afinco.

Caso esteja se perguntando se tem o que é necessário para liderar, pergunte-se: “Sou modesto o suficiente?” “Sou competente o suficiente?” “Estou suficientemente disposto a alinhar meus interesses com os dos outros integrantes do sistema de negócio familiar?” Em caso positivo, você tem o que precisa para se tornar um líder de dentro – o que os negócios familiares desenvolvidos mais carecem hoje em dia.

Artigo originalmente publicado em: Family Business Magazine, março/abril 2013. Tradução: Joana Canêdo.