Mover uma Empresa Familiar para Além da Visão do Fundador

Resumo Executivo: Para manter uma empresa familiar a longo prazo, é evidente que ter um fundador que constrói um grande negócio é apenas o primeiro passo. À medida que o negócio herdado e a liderança empresarial da geração fundadora dão lugar à geração seguinte, o negócio entra numa transição para uma nova era em que existem vários proprietários familiares relacionados, que muitas vezes precisam de criar um caminho para reconsiderar em que negócio estão, quais os objectivos a desenvolver, e como o farão. Devem redefinir o negócio e desenvolver novas oportunidades para uma nova era. Esta transição exige que os membros da segunda e terceira gerações se tornem empresários e pioneiros por direito próprio. A sua liderança é frequentemente menos visível do que a do fundador, mas não menos importante.

Muitos empresários geram uma enorme quantidade de riqueza que querem transmitir aos seus filhos e netos. Ainda não são uma empresa familiar, mas querem tornar-se uma. Querem ver a riqueza utilizada sabiamente, e os seus negócios e investimentos para continuarem a acrescentar valor. Mas a mentalidade que levou ao seu sucesso, muitas vezes mina a sua abertura às mudanças necessárias para continuar os negócios para uma segunda geração. É o dilema da próxima geração: como é que as gerações seguintes preservam o legado do fundador e continuam a construir uma próspera empresa familiar?

Os fundadores de empresas caem frequentemente em armadilhas comuns que inibem o seu sucesso continuado:

• Tornam-se tão confiantes nas suas próprias superpotências que deixam de ouvir os outros.
• Eles sentem que são os únicos que sabem como gerir o negócio, por isso não estão dispostos a renunciar ou a desistir.
• Eles esperam que o crescimento continue e não antecipam grandes mudanças.
• Querem encontrar um sucessor como eles, que irá gerir o negócio como eles o fizeram.
• Procuram conselheiros, executivos e mesmo membros da família que não os desafiem.
• Querem que os seus filhos repitam a sua viagem de “fazer tudo sozinhos”.
• Eles assumem que estar preparado para o futuro é continuar as coisas como estavam, porque, afinal de contas, têm tido um enorme sucesso.

Isto coloca um enorme problema aos membros da próxima geração, que muitas vezes vêem que são necessárias grandes mudanças comerciais. Enquanto os mais velhos têm vindo a fazer crescer o negócio, a geração em ascensão tem frequentemente vindo a aprender, viajar, trabalhar para outros negócios, descobrir novas oportunidades e possibilidades, e tomar medidas activas para se prepararem para entrar no negócio. Têm muito a oferecer, mas o comportamento de fundador pode ser frustrante e pode levá-los a sentir que a sua voz não é levada a sério. Quando vêem claramente a necessidade de inovação, como superam a evasão e a relutância dos seus idosos?

Como exemplo, uma família com quem trabalhei tinha desenvolvido uma enorme carteira imobiliária sob a liderança do seu agora pai empreendedor de 80 anos. Quatro dos seus sete descendentes, nos seus 40 e 50 anos, trabalhavam no negócio, mas não sentiam que podiam falar de novas direcções, enquanto outros trabalhavam noutros locais, por vezes em campos relacionados. Eles sabiam que o negócio, e as suas relações, precisavam de trabalho. Queriam encontrar-se para considerar como iriam trabalhar juntos depois da morte do seu pai, mas ele deu-lhes a mensagem de que não deveriam fazê-lo. Eram crianças, que tinham de obedecer ao seu pai poderoso e bem sucedido? Decidiram encontrar-se de qualquer forma e informaram o seu pai. Consideraram a renovação do negócio, novas aquisições, quanta liquidez queriam nas suas vidas, preocupações ambientais, e o impacto dos seus edifícios na sua pequena cidade. Eles estavam contentes por esperar que o seu pai passasse, mas queriam preparar-se para as grandes mudanças que sentiam serem necessárias na forma como faziam negócios.

Entrevistei membros mais velhos e mais jovens de 100 grandes empresas familiares globais que prosperaram para além das suas terceiras gerações, perguntando-lhes: “O que fez para ultrapassar estas tendências fundadoras? Como é que colocou o negócio num novo rumo?” As famílias bem sucedidas compreenderam que a sua empresa não iria apenas continuar a crescer, pelo que tiveram de considerar se era altura de vender o negócio herdado ou de iniciar novos empreendimentos. Os mais velhos podem não ter estado prontos, dispostos, ou capazes de o fazer, mas isso tinha de acontecer. O sucesso intergeracional depende de primeiro ultrapassar este obstáculo.

Como poderiam realizar isto? Estas empresas de sucesso tinham um recurso único – um recurso que não existe nas empresas não familiares: a sua geração crescente. Esta geração – que cresceu à sombra do fundador e espera herdar a propriedade e a liderança – frequentemente não tem poder formal, mas tem poder moral e influência. Encontram tipicamente formas de se intensificarem e persuadirem os mais velhos, e a família, a mudar.

Quando perguntei a estas famílias responsáveis pelas suas mudanças mais consequentes, elas relataram que dois terços das mudanças tiveram origem nos membros das gerações ascendentes, que tomaram a iniciativa e obtiveram o apoio dos seus pais. Muitas famílias relataram que uma grande mudança na sua cultura familiar teve lugar na sua segunda ou terceira geração, uma transição do sucesso numa única empresa para uma colaboração multifacetada que incluiu diversificação, inovação significativa, e redefinição do negócio. Tipicamente, a família continuou como uma entidade partilhada, mas o próprio negócio tomou uma forma muito diferente. Esta enorme mudança não veio de cima, mas em grande parte na iniciação da geração mais jovem.

Para manter uma empresa familiar a longo prazo, é evidente que ter um fundador que constrói um grande negócio é apenas o primeiro passo. As famílias bem sucedidas precisam de uma segunda transformação, quando a segunda e terceira gerações redefinirem o negócio e desenvolverem novas oportunidades. Ao contrário da geração fundadora, a sua realidade é que precisam de cooperar e desenvolver uma estrutura para trabalharem em conjunto na procura e desenvolvimento de múltiplas oportunidades. Os desafios que advêm de o fazer não são muitas vezes totalmente compreendidos pelo fundador, pelo que as gerações sucessivas precisam ou de ganhar o apoio do proprietário da primeira geração ou de se desenvolver por si próprias para se prepararem para a sua sucessão.

A minha investigação descobriu que a geração em ascensão normalmente não esperava por permissão; tomaram a iniciativa. Afinal, não era um problema para o fundador, era um problema deles: como poderiam eles continuar o legado que herdaram? Eles juntaram-se e agiram, tendo feito grandes mudanças. Como milenares ou membros do Gen Z, cresceram num mundo digital e conectado, recebendo uma educação que era muito mais extensa do que os seus anciãos. Olharam para o futuro e partilharam preocupações sobre o que era necessário mudar nos seus negócios, e como a família poderia trabalhar em conjunto para decretar as mudanças que viam como necessárias.

Três inovações estruturais, em particular, permitiram a sua passagem da simples continuação do que tinha sido bem sucedido no passado, para a preparação e a procura de como enfrentar os desafios futuros:

Envolvimento activo com o negócio.

Programas de mentoria e desenvolvimento, com critérios claros para funções de governação.

A criação de um banco familiar.

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Originalmente publicado em HBR.org, 21 de Setembro de 2022.