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O que fazer quando tensões ameaçam seu negócio familiar

Ao ler manchetes sobre negócios familiares que desandaram – Market Basket, Rollins, L’Oreal, entre outros – as pessoas em geral concluem que conflitos em empresas de controle familiar sempre tomam proporções de poderosos tornados que destroem tudo sob sua passagem. Na realidade, discordâncias acentuadas são inevitáveis em todas as relações humanas, mas famílias empresárias correm o risco de terem conflitos mais sérios do que outras, pois o poder, o status e o dinheiro em jogo são maiores, e assim as decisões que essas famílias enfrentam também têm maiores consequências.

Os sócios da nossa empresa já trabalharam com mais de 200 clientes de famílias empresárias de 20 países, e nesse tempo observamos sete etapas previsíveis no avanço dos conflitos. A tragédia é que essas etapas são geralmente evitáveis, porém os proprietários de negócios familiares precisam estar cientes delas – e das maneiras de escapar – antes de serem pegos numa espiral descendente.

As sete etapas:

  1. Os interesses divergem. No livro Como chegar ao sim (Imago, 2015), os negociadores de Harvard Roger Fisher e William Ury definem interesse como um desejo amplo que uma pessoa ou um grupo tem por alguma coisa. Alguns interesses são compartilhados; outros são individuais. A maior parte das famílias empresárias estão unidas em primeiro lugar pelo desejo de proteger a Galinha dos Ovos de Ouro; ou seja, manter o negócio saudável. No entanto, considerando que os integrantes da família desempenham papéis e assumem responsabilidades diferentes à medida que o negócio cresce, os interesses naturalmente divergem. Alguns membros da família trabalham no negócio e outros são acionistas (alguns são ambos; outros nem uma coisa nem outra). Aqueles que trabalham no negócio estão mais inclinados a canalizar os lucros para reinvestir ou oferecer bônus, enquanto os acionistas são mais propensos a pagar dividendos mais altos. A posição de cada um em relação a determinada questão será influenciada pelo lugar onde a pessoa se encontra no sistema de negócio familiar.
  2. Os posicionamentos se acirram. Quando os interesses divergem, os indivíduos ou grupos normalmente adotam posicionamentos diferentes sobre as questões. O posicionamento é a maneira específica como as pessoas tentam conseguir o que querem, e as posições se tornam claras assim que decisões precisam ser tomadas. De novo, todas as famílias têm de tomar decisões importantes – por exemplo, onde morar ou em que escola colocar os filhos – mas famílias empresárias são levadas a tomar decisões significativas com mais frequência. Como essas decisões em geral envolvem a destinação de recursos, os posicionamentos podem degenerar para uma dinâmica de soma zero: ele quer mais, portanto eu ganho menos. Os posicionamentos ficam mais marcados, e de uma hora para a outra cada um acha que o assunto só pode ser resolvido de um jeito – do seu jeito. As negociações começam, e mesmo quando se chega a uma solução, um dos lados acaba achando que foi injustiçado. Em consequência, essas negociações em geral conduzem a resultados que não são nem profícuos nem sustentáveis.
  3. A comunicação falha. Quando não se consegue mais reconhecer interesses comuns e os posicionamentos estão acirrados, então a comunicação fica abalada. Familiares começam a evitar uns aos outros ou a mandar e-mails inflamados – ou até mesmo conversar apenas por meio de memorandos elaborados por seus advogados pessoais. Normalmente não é nem silêncio nem guerra total, mas uma dinâmica tensa que faz as pessoas se afastarem e pararem de falar por um tempo. Então as tensões retornam à superfície e as coisas explodem. Trabalhamos com uma família na qual três irmãos travavam terríveis discussões, nas quais gritavam uns com os outros, antes de recair num silêncio total que ameaçava os negócios. Embora os irmãos fossem o presidente, o diretor de operações e o diretor financeiro, eles ficavam sem se falar por meses depois de uma briga, até mesmo sobre questões da empresa, desperdiçando oportunidades de reconciliar suas desavenças.
  4. Alianças se formam. Quando as pessoas param de falar diretamente umas com as outras, alianças inevitavelmente começam a se formar. Todos se sentem forçados a tomar partido, e facções ganham força, começando em geral pelos cônjuges das pessoas “injustiçadas”. As alianças ficam mais inexoráveis à medida que visões distorcidas parecem se confirmar: todas as ações são interpretadas através de lentes que mostram como um lado está mais correto que o outro. Nessa fase, as coisas se tornam bastante pessoais, e cada lado acusa o outro de louco, estúpido, preguiçoso ou pior, e essa polarização torna qualquer compromisso cada vez mais difícil. Em famílias empresárias, cinco tipos de aliança são mais comuns: as que se formam em torno de lados da família (por exemplo, o do irmão versus o da irmã), tipos de acionistas (os que votam versus os que não têm direito a voto), níveis de participação (gestores versus passivos), gerações (a atual versus a próxima) e gênero. Conhecemos uma família na qual a geração mais velha alinhou-se contra a geração mais jovem de gestores de tal modo que, se não resolvessem o problema, a sobrevivência do negócio estaria ameaçada.
  5. Começam as guerras por procuração. À medida que as alianças se fortalecem, cada lado busca maneiras de reforçar suas posições e inevitavelmente enreda outras pessoas no conflito. Membros da família convocam pessoas da empresa, gerentes e funcionários por exemplo, para servir de peões num jogo que ninguém vai ganhar. As guerras por procuração adquirem múltiplas formas: numa empresa grande, os negócios geridos ou simplesmente alinhados com o outro lado são vendidos; executivos que tomaram partido são demitidos; dividendos são retidos para prejudicar alguns proprietários passivos, à custa de muitos. No caso de um cliente, um membro do conselho ameaçou iniciar uma auditoria extraordinária para examinar o trabalho de um diretor financeiro alinhado com o outro lado, acusando-o de fraude de maneira nada sutil.
  6. Profissionais são convocados. Depois de envolver funcionários incautos, o próximo movimento na espiral de conflitos é trazer especialistas de fora para defender uma determinada visão ou posicionamento. Dois primos, que partilhavam o cargo de presidente da empresa, contrataram um consultor de remuneração, que um deles acusou de ser parcial. Eles demitiram o consultor, mas a tensão só aumentou. Em casos mais avançados, os membros da família contratam advogados. Como os advogados são obrigados a defender seus clientes, eles montam o caso mais forte e inflexível possível para provar que o lado deles está certo e o outro errado. A natureza do diálogo também muda à medida que a caçada a algum comportamento ilegal assume o foco, no lugar da reconciliação. Por isso, até mesmo os advogados mais bem-intencionados quase sempre exacerbam o conflito. Houve o caso de uma reunião de conselho de administração particularmente difícil na qual sete conselheiros pertencendo à família tinham seus advogados pessoais sentados atrás deles. A reunião degenerou para uma objeção depois da outra, que sufocou todas as tentativas de tomar decisões importantes.
  7. Ações judiciais são movidas. Levar uma diferença familiar para a justiça é um ato de guerra total. E muitas famílias chegam a essa fase, que na grande maioria das vezes é contraproducente e onerosa, tanto do ponto de vista financeiro como psicológico. Nosso colega advogado, Steve Salley, resume bem: “O litígio familiar é o tipo mais terrível de guerra: a guerra civil. Reféns, vítimas e baixas excedem substancialmente supostos vencedores, e as cicatrizes são permanentes. Qualquer vitória acaba se provando tragicamente insatisfatória”. Quando famílias cogitam ações judiciais como remédio para os problemas, não estão levando em conta o arrependimento quase certo que sentirão pelos próximos cinco ou dez anos – ou mais –, assim como o impacto sobre seus funcionários e a comunidade.

Observamos o tempo todo os desdobramentos trágicos dessas sete etapas de conflito nas famílias empresárias com as quais trabalhamos. Vimos muita angústia e frustração. Famílias fraturadas. Carreiras e empresas arruinadas.

A boa notícia é que também testemunhamos um caminho, difícil porém replicável, para escapar dessa espiral de conflitos – alguns passos importantes que podem reorientar a família para o rumo certo.

Perceber oportunidade na dor. Se os membros da família estão de fato aflitos, então dispõem-se a ver seus interesses sob uma ótica diferente. A dor abre novas oportunidades, pois indica que os interesses estão de fato mudando, o que estimula as facções em disputa a se sentarem à mesa e procurarem tecer compromissos que não conseguiam antes. Os interesses podem mudar a tal ponto à medida que as famílias vão descendo pela espiral de conflitos que o cliente com os sete advogados na sala do conselho nos disse depois: “Tudo o que queremos agora é paz e prosperidade”.

Reatar os laços. Depois que os interesses são redefinidos, as famílias capazes de romper a espiral de conflitos o fazem ao reconhecer os laços que as unem. Cada um se dá conta, de maneira quase visceral, que a família importa profundamente, e que sua proteção é um imperativo evolucionário. Como colocou um cliente: “Vamos resolver nossas diferenças para não envenenar a próxima geração”.

Retomar interesses comuns. Depois de redescobrir os laços emocionais que as unem, as famílias bem-sucedidas estão prontas para estabelecer um acordo baseado nos novos interesses compartilhados. Para tanto, porém, precisam retornar à estaca zero. Mesmo quando as relações melhoram, não dá para simplesmente reverter a direção e passar da etapa sete para a três – da ação judicial para uma comunicação falha. É necessário voltar para o início, e procurar pontos de convergência nos interesses redefinidos.

Reiniciar as expectativas. Finalmente, quando as famílias passaram por todas as etapas anteriores, chega o momento da inevitável redefinição das expectativas. É bem possível que familiares que tenham entrado numa batalha judicial nunca voltem a ser amigos de novo, mas podem rever o que esperam dos outros. Parentes que estavam em guerra talvez nunca esqueçam o passado, porém, a menos que consigam perdoar uns aos outros, não conseguirão olhar juntos para o futuro.

Tragicamente, há casos em que as famílias simplesmente não são capazes de converter a dor para seu benefício. Não conseguem encontrar uma nova convergência de interesses, um novo acordo bom para todos. Não conseguem perdoar os erros do passado. Então está na hora de vender a empresa e se separar societariamente, se possível.

Todavia, melhor do que saber como escapar dessa espiral descendente é conseguir evitar as sete etapas do conflito. Entender os verdadeiros custos do litígio – perceber o quanto é odioso e quanto vão se arrepender depois – pode ajudar a evitar que a família declare guerra total.

Se os membros da família querem escapar da desastrosa espiral de conflitos, devem prestar atenção às sete etapas que levam ao agravamento da situação. Quando as pessoas discordam, em geral pensam que a melhor maneira de atender a seus interesses é passar à ação. É uma reação racional. Se alguém da família não está honrando algum acordo escrito, o passo lógico é procurar um advogado. Também dá para entender que o outro lado contrate seu próprio advogado. Pensados um a um, todos esses passos fazem sentido. Ironicamente, são essas ações racionais provocando reações racionais que levam as famílias a cair na espiral da devastação.

Por isso costumamos aconselhar os membros das famílias a respirar fundo antes de se permitirem galgar a próxima etapa. É preciso ter em mente que cada vez que pensam, “Acho que essa é a única maneira de resolver isso”, estão de fato dando um passo na espiral de conflitos. E quando desistem de tentar se comunicar, deram um passo em direção à guerra total. Cada uma das sete etapas do conflito é um passo que um integrante ou um lado da família pode ou não dar – trata-se de uma escolha. E essa é a parte realmente difícil. Cada pessoa tem muitas oportunidades para impedir que a família, e o negócio, se desfaça. É uma oportunidade colossal, e uma grande responsabilidade.

Alguns detalhes identificadores foram modificados para proteger a confidencialidade dos clientes.

Artigo originalmente publicado em: Harvard Business Review, 15/04/2015. Tradução: Joana Canêdo.