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Os 5 modelos de propriedade em negócios familiares

Uma das primeiras perguntas que fazemos a nossos clientes é: “Como é a estrutura de propriedade do seu negócio familiar?” Em geral a resposta é jurídica: “Somos acionistas de holdings familiares”. É claro que essa informação é essencial, mas deixa sem resposta as questões mais fundamentais: “No sistema do seu negócio familiar, quem pode ser acionista?” E “O que significa, exatamente, ser um acionista para você?”

A falta de consciência de que a propriedade de um negócio familiar exige um conjunto de escolhas talvez seja o maior – e o mais nocivo – equívoco no mundo das famílias empresárias. Com efeito, desconhecer as opções de propriedade pode acabar por afetar o negócio, fazendo com que perca vantagem competitiva, ou até mesmo resultando em vendas e aquisições que ninguém de fato quer.

A melhor maneira de impedir essas crises é entender que há diferentes maneiras de ser proprietário de um negócio familiar. Embora haja híbridos, a maior parte das famílias empresárias adotam um de cinco modelos de propriedade. Uma das decisões empresariais mais importantes que você fará é a escolha do seu modelo.

Trabalhamos com a quarta geração de um gigante da construção, por exemplo, cuja família estava profundamente dividida porque os acionistas tinham premissas diferentes sobre a propriedade. Os que estavam ativamente engajados nos negócios ressentiam-se daqueles que chamavam de “aproveitadores” – membros da família que tinham o direito a partes iguais na distribuição dos lucros, mesmo sem ter interesse ou qualificação para trabalhar no negócio. Os “aproveitadores” tinham seu próprio pomo da discórdia. Eles viam os acionistas que trabalhavam no negócio como “barões ladrões” que embolsavam salários extravagantes além de benefícios.

Superficialmente, estavam brigando por compensações e dividendos. Na realidade, a discordância era mais profunda, recaía sobre o significado de ser proprietário naquele sistema de negócio familiar. Alguns membros da família eram categóricos ao afirmar que todos os acionistas deveriam trabalhar na empresa, enquanto outros discordavam veementemente: “Essa é a nossa herança! Nosso tataravô queria que fôssemos todos proprietários igualmente”.

A luz no fim do túnel só apareceu quando os campos oponentes tomaram ciência dos cinco modelos básicos de propriedade: acionista-gestor, parceria, consórcio, sobreposto e semiaberto. Entender os prós e contras, assim como as implicações, de cada modelo permitiu que os acionistas começassem a ter discussões mais tranquilas sobre o que a propriedade significava para eles, tornando compromissos possíveis.

É crucial revisitar periodicamente como você estrutura a propriedade do seu negócio familiar – em particular em momentos de transição. Agarrar-se ao modelo que funcionou muito bem na geração anterior pode ameaçar, ou até mesmo liquidar, a empresa na próxima geração. E também pode causar desgastes nas relações familiares.

Talvez o modelo mais simples seja o que replica o papel do fundador – o controle acionário é centrado em uma pessoa (ou casal). Esse modelo, que chamamos de acionista-gestor, pode ser eficaz por muitas gerações. Pense na monarquia britânica. Ou na Caterpillar Inc., cuja filosofia corporativa estimula distribuidores de todo o mundo a ter uma pessoa que trabalha na empresa controlando a propriedade. Para que o modelo de acionista-gestor funcione, as famílias precisam encontrar um meio de decidir quem será o proprietário sucessor que seja considerado justo por todos.

Em outros contextos, o modelo de parceria funciona bem. O caso das parcerias é único, pois apenas os líderes da empresa podem ser acionistas e se beneficiar financeiramente. Trabalhamos com uma empresa marítima que era administrada por cinco irmãos em parceria. Os filhos ampliaram os negócios que herdaram do pai transformando-o em um empreendimento bilionário. A parceria funcionava bem porque os irmãos contribuíam mais ou menos igualmente para o sucesso dos negócios. Eles recebiam os mesmos salários e a mesma participação nos lucros.

Os problemas só começaram com a terceira geração. Quatro dos irmãos convidaram seus filhos para entrar na parceria, criando um dilema para o irmão que só tinha uma filha. Ela sequer foi considerada como uma sócia potencial, uma exclusão que lhe custou milhões. O pai deu um ultimato a seus irmãos: ou admitiam sua filha, ou ele vetaria a entrada dos outros filhos na parceria.

Os critérios de entrada na parceria se tornaram então a questão primordial. As operações diárias da companhia continuaram, mas como as questões societárias exigiam consenso, todas as grandes decisões eram adiadas. Tragicamente, quando os irmãos não conseguiram unanimidade, venderam a empresa que havia dado a eles e a outros membros da família um sentido de missão e uma profunda razão de ser.

Esse desfecho era inevitável? Absolutamente. Mesmo em situações de conflito extremo, você pode salvar seu negócio familiar ao considerar outras estruturas de propriedade. Os proprietários dessa história poderiam ter migrado para um modelo de consórcio, por exemplo, no qual a participação acionária é transferida para a maioria ou todos os descendentes, quer eles trabalhem ou não na empresa. A transição para esse modelo poderia ter permitido que os irmãos reconciliassem suas diferenças. Todos os membros da terceira geração poderiam ter se tornado acionistas, enquanto mudanças nas políticas de compensação recompensariam os que contribuíam mais para o sucesso dos negócios.

O modelo de consórcio é o mais comum entre as empresas familiares. Os pais em geral querem que todos os filhos herdem igualmente e, além disso, a maior parte do patrimônio familiar está ligado à empresa. Mas há desafios com esse modelo também. Os membros da família que trabalham na empresa em geral discordam dos que estão fora, divergindo, por exemplo, quanto às políticas de compensação e distribuição.

Uma outra opção para negócios familiares é o modelo sobreposto: vários ramos da família concordam em possuir alguns bens conjuntamente e outros separadamente. Esse modelo – no qual grupos acionistas menores ficam dentro de maiores – é especialmente atraente quando conflitos ou diferenças de opinião interferem nas decisões que devem ser tomadas sobre bens conjuntos. Para que o modelo sobreposto funcione, a família controla o negócio principal como uma operação lucrativa e distribui dividendos relativamente grandes para os diferentes subgrupos familiares, os quais então usam o dinheiro para criar suas próprias carteiras de negócios. O modelo sobreposto pode reduzir de maneira eficaz a tensão entre diversos ramos familiares, ao mesmo tempo em que mantém a família coesa em seu todo. Há um risco, no entanto, de diminuir a provisão de capital do negócio principal para financiar os investimentos adicionais.

A opção final é o modelo semiaberto, no qual ao menos uma parte das ações são negociadas no mercado, ou a empresa familiar se comporta como uma empresa de capital aberto mesmo continuando a ser uma empresa privada. Que as ações sejam negociadas no mercado ou não, a empresa é administrada por gestores profissionais, e os acionistas desempenham um papel mínimo, em geral limitando-se a eleger os membros do conselho de administração. Fora isso, eles têm a opção de apoiar os rumos da gestão ou vender suas quotas. Esse modelo funciona bem quando a empresa necessita de um aporte significativo de capital externo, ou quando os proprietários são muito numerosos, dispersos ou desinteressados para se engajarem ativamente nas tomadas de decisão. A questão chave então se torna: como os acionistas da família podem manter o controle quando desempenham um papel tão limitado nas decisões empresariais.

Não há uma progressão natural do modelo acionista-gestor ao semiaberto. É possível mudar de um modelo para o outro, e isso é feito muitas vezes. Vimos famílias converter até mesmo grandes empresas de modelo semiaberto para o modelo de consórcio. Claro que a conversão para um modelo proprietário diferente envolve grandes alterações na governança, nas estruturas jurídicas e nas relações familiares. Isso não é fácil. Mas adotar um novo modelo de propriedade pode ajudar os membros da família a destravar um negócio que acabou ficando encalhado. E também pode ser a única coisa capaz de manter sua família unida.

 

Alguns dos detalhes identificadores foram mudados para proteger a confidencialidade dos clientes.

Artigo originalmente publicado em: Harvard Business Review, 20/09/2016. Tradução: Joana Canêdo.