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Proprietários de negócios familiares devem definir a agenda (mas não se envolver com os mínimos detalhes)

“É o nosso dinheiro”.

Com essas quatro palavrinhas, Charles mudou o rumo da empresa de remessas (ou de navegação?) de sua família**, sublinhando o papel que os proprietários podem desempenhar em um negócio familiar. Seu pai havia fundado a empresa nos anos 1960 e, depois de fazê-la crescer até alcançar um faturamento de US$ 500, passou o negócio para o filho Charles e seus quatro irmãos, e então se afastou das atividades e finalmente também do conselho administrativo.

Isso pode parecer a sucessão perfeita; na realidade, foi uma perfeita cilada. Os cinco irmãos não conseguiram ganhar um verdadeiro controle sobre o negócio. O CEO – contratado pelo pai – tinha se habituado a conduzir a empresa com muito pouca orientação. As cadeiras do conselho administrativo estavam todas ocupadas por amigos do pai, alguns dos quais duvidavam da capacidade empresarial da geração dos herdeiros.  É verdade que os irmãos escolheram um novo presidente e substituíram alguns membros do conselho.  Mas ainda estavam tendo dificuldade para dar sua marca ao negócio.

Então algo aconteceu.  Em uma reunião do conselho de acionistas para estabelecer as prioridades do negócio, Charles se cansou da interminável conversa sobre como convencer os diretores a fazer o que os proprietários queriam.  Ele deu um basta e resolveu tomar as rédeas da situação.  “Por que temos que nos dobrar em quatro para os diretores?”, perguntou. “Esta empresa é a nossa herança.  É o nosso dinheiro”.

Foi como se placas tectônicas começassem a se mover. Os irmãos decidiram esclarecer suas expectativas para o negócio em uma declaração de visão. Pediram aos diretores para mudar as métricas que estavam usando para medir o sucesso da empresa de um foco no faturamento bruto para uma ênfase no retorno sobre o capital investido. Passaram a assumir certas decisões fundamentais e trabalharam com o conselho administrativo para implementá-las. Houve, é claro, algumas discordâncias inevitáveis, mas no final a direção se adaptou ao papel mais relevante que os membros da família queriam desempenhar no negócio que, afinal, pertencia a eles.

Não nos entenda mal. Já trabalhamos com empresas onde os proprietários era capazes de sabotar o sucesso do próprio empreendimento.  Existe um caso famoso da Harvard Business School – J. Perez Foods – sobre isso. Nele, uma das proprietárias de uma empresa familiar, chamada Mercedes, começa a interferir nas decisões de recursos humanos, demitindo empregados a torto e a direito. Ironicamente, embora o caso tenha sido escrito para apontar um dedo acusatório sobre Mercedes, quando o discutimos em palestras com famílias empresariais, os participantes em geral questionam o pai da moça, que não conseguira encontrar um papel apropriado para a filha na empresa. Isso a teria levado a procurar maneiras grosseiramente inapropriadas de exercer seu poder.

Nossa experiência nesses espaços de discussão nos trás de volta ao Charles e à pergunta:  “Qual o papel apropriado dos proprietários de negócios familiares?”. Nossa visão é que os proprietários mais bem-sucedidos são aqueles que tomam um pequeno número de decisões muito importantes.  São elas:

  • Definir os objetivos do negócio. Muitos proprietários de empresas familiares não estão interessados apenas em retorno financeiro; pensam também em empregos para suas famílias, liquidez para seu estilo de vida ou investimentos diversos, ou contribuições para a comunidade. Os proprietários precisam ter seus objetivos muito claros, sabendo que se não forem, o negócio pode acabar servindo aos interesses de outras pessoas.
  • Estabelecer as métricas para medir o sucesso do negócio. É comum proprietários receberem informações de mais ou de menos.  Para receber apenas o que precisam, devem desenvolver uma ferramenta de controle que os permita monitorar o desempenho do negócio – e então é preciso  ter um espaço onde discutir regularmente esses resultados.
  • Escolher o conselho administrativo. Embora se costume esquecer, o principal trabalho do conselho é proteger os interesses dos proprietários. Assim, os proprietários precisam definir e controlar o processo pelo qual os membros do conselho são selecionados e avaliados. Esse processo pode se complicar pelo fato de os próprios proprietários serem muitas vezes eles mesmos parte do conselho, e portanto precisam estar muito cientes, e serem criteriosos, para distinguir seus papéis e responsabilidades. Isso significa estabelecer muito claramente o que será discutido onde.
  • Determinar a política de dividendos. O conselho administrativo geralmente toma a decisão anual sobre o pagamento dos dividendos. Mas os proprietários deveriam definir a política de distribuição, e compartilhar com o conselho suas preferências sobre quanto do lucro reinvestir e quanto retirar. Isso é importante: na ausência do rigor do mercado, a política de dividendos é um meio de manter a disciplina na administração por meio da limitação dos recursos que se pode ter acesso para o negócio.

Para além disso, os melhores proprietários não deveriam se envolver:  devem delegar as decisões administrativas e deixar o conselho e os diretores fazerem o trabalho para o qual foram contratados.

Então, como o seu grupo de proprietários está se saindo? Eis um teste elaborado a partir de nosso trabalho com clientes.  Avalie seu grupo de proprietários em cada uma das questões abaixo: 3 significa “muito bem” e 1, “nem um pouco”.

Definição dos objetivos

  1. Vocês discutem e colocam no papel os objetivos específicos que esperam alcançar – por exemplo, crescimento, liquidez, emprego de familiares?
  2. Vocês estabeleceram, e comunicaram ao conselho administrativo e aos diretores, orientações claras sobre os objetivos que eles devem atingir?

Avaliação do desempenho

  1. Vocês estão de acordo sobre as principais métricas para avaliar o desempenho da empresa? Já estabeleceram uma lista dessas métricas?
  2. Essa lista compara o desempenho de sua empresa com seu grupo de pares?
  3. Vocês têm um espaço para discutir regularmente o desempenho da empresa, no qual seus pontos de vista são ouvidos pelo conselho administrativo e pelos diretores?

Escolha do conselho administrativo.

  1. Vocês escolhem ativamente os membros do conselho – ou seja, consideram diversos candidatos, definem critérios claros e discutem as qualificações de cada um?
  2. O conselho representa claramente os interesses dos proprietários, mais do que os da diretoria?
  3. Vocês deixaram claro quais decisões vão delegar ao conselho e à diretoria, e em quais querem ser envolvidos?

Definição da política de distribuição

  1. Os proprietários discutiram, colocaram no papel e comunicaram para o conselho administrativo a distribuição dos lucros e/ou a política de dividendos?
  2. Vocês têm uma reunião anual onde discutem entre vocês suas preferências para receberem dividendos versus reinvestir no negócio?

Entre nossos clientes, descobrimos que uma pontuação de 25 ou mais significa que eles têm controle sobre suas empresas. Uma pontuação de 15 a 24 indica que ainda não encontraram uma maneira de serem proprietários de fato.  Uma pontuação de 14 ou menos sugere que perderam o controle da empresa ou estão correndo o risco de perde-lo.

Se você teve dificuldade em responder a algumas das perguntas da pesquisa porque seu conselho administrativo e o grupo de proprietários são um só, você descobriu um problema fundamental.

Como está a sua empresa? Você está cuidando dos próprios negócios?

** Alguns detalhes que identificariam esse negócio foram mudados para proteger a confidencialidade do cliente.