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Síndrome das Estruturas Vazias: Perdendo a energia que impulsiona a governança

Trata-se de um paradoxo: alguns grupos de famílias proprietárias na terceira, quarta, quinta geração e além, têm estruturas de governança sofisticadas e um histórico de contar com a ajuda de consultorias de empresas familiares de classe mundial. Essas empresas podem até ter sido reconhecidas mundialmente pelas melhores práticas de governança.  Mas um crescente sentimento de insatisfação surgiu entre os familiares acionistas. Como consultor, você também pode sentir isso – baixa frequência entre os acionistas nas reuniões, uma sala desinteressada e silenciosa, mesmo que os participantes compareçam e uma sensação de que os membros estão apenas passando pelas discussõews e decisões como mera formalidade. As decisões não parecem representar os interesses da família. Algo simplesmente não parece certo, como se a cola que segurava o sistema estivesse se desintegrando. O que está havendo?

“Síndrome das estruturas vazias” é um termo que usamos para descrever uma situação em que os acionistas passaram a sentir pouca autoridade ou domínio psicológico sobre a governança de suas empresas familiares. Esse mal-estar pode ocorrer nos domínios da família, Conselho, executivos e / ou dos acionistas e pode resultar em uma de duas direções: aumento da tensão e do conflito evidente ou apatia e falta de envolvimento dos acionistas. Qualquer uma dessas situações, se não for resolvida, pode levar a uma divisão do grupo de proprietários. Como consultor, nenhum cenário é aquele em que você deseja se encontrar. Não só você corre o risco de ser responsabilizado pela disfunção ou ainda ser pego no fogo cruzado da tensão familiar – a perspectiva de litígio pode ser suficiente para fazer qualquer consultor manter uma atitude discreta – mas também não é muito gratificante trabalhar com clientes que parecem apáticos ao tentar guiá-los pelos desafios inerentes de possuir patrimônio em comum. Você está lidando com a Síndrome das Estruturas Vazias em seu trabalho? Veja como reconhecer quando as estruturas vazias aparecem.

Quatro Principais Inconsistências

Como é a síndrome das estruturas vazias? Quatro inconsistências principais tipicamente caracterizam a síndrome das estruturas vazias:

  1. Existem instruções de missão, visão, propósito e/ou declaração de valores bem elaborados. Pode até haver regras detalhadas, processos e estruturas de decisão, mas a preocupação ou a discordância está crescendo no grupo de acionistas sobre o propósito comum da família. A desconfiança e suspeita sobre os valores de outros membros da família estão aumentando.
  2. Grupos formais de decisão existem para representar os interesses dos indivíduos e impor regras e diretrizes nas estruturas existentes e além, mas esses grupos se recusam a agir quando os membros quebram as regras.
  3. Pode haver programas e procedimentos sofisticados para o desenvolvimento dos acionistas e planejamento de reuniões, mas há um interesse cada vez menor em participar de conselhos ou reuniões. Aqueles que continuam a comparecer, sentem-se sobrecarregados e desapontados com a falta de comprometimento dos outros. Aqueles que não participam e, às vezes, até mesmo aqueles que o fazem, se desligam do processo de governança quase inteiramente.
  4. Existem diretrizes de comunicação e fóruns para discussão, mas ocorrem vazamentos regulares. As pessoas evitam abordar os problemas reais nos fóruns projetados para discussão aberta. Em vez disso, eles compartilham reclamações com pessoas que pensam da mesma maneira, conversas ao telefone, geralmente em momentos antes ou após as reuniões.

Aumentando as tensões familiares

Considere uma família (todas as características de identificação foram alteradas): o patriarca estabeleceu uma empresa de gestão de investimentos no final da década de 1970.  Através de planejamento tributário e doação, ele transferiu a propriedade mantendo seu usufruto para seus quatro filhos no final dos anos 90. Como parte desse processo, ele criou um conselho, incluindo neste seu consultor não familiar mais confiável, em uma função não-votante, para tomar decisões de investimento. Mas na prática, ele retinha todo o poder de decisão.

Ao longo dos anos, ele aprovou dois investimentos que beneficiaram seus dois filhos mais velhos sem consultar os outros filhos ou o Conselho. Ninguém desafiou o patriarca.  Mais tarde, quando a saúde do patriarca começou a falhar, ele se retirou do conselho, deixando os quatro irmãos e seu conselheiro de confiança para administrar os investimentos. O Conselho se reunia regularmente, mas apenas para revisar uma lista de investimentos e o desempenho de outros investimentos atuais.

Avançando no tempo: Dois anos após a morte do patriarca, um dos irmãos mais novos propôs um investimento que beneficiaria a si mesmo e a sua irmã, em detrimento dos dois irmãos mais velhos. O investimento também violou uma das regras não escritas estabelecidas pelo patriarca. O conselheiro de confiança ficou no meio do fogo cruzado, ouvindo reclamações não apenas dos dois lados do conflito dentro do conselho, mas também do restante da família, com quem ele havia estabelecido fortes relacionamentos ao longo dos anos. A família mais ampla via essa proposta de investimento como um retorno para as decisões anteriores que favoreciam os irmãos mais velhos. Apesar de muitas objeções informais, o conselho não conseguiu bloquear o investimento. Reagindo a esse impasse, um dos irmãos mais velhos parou de comparecer às reuniões de Conselho, enquanto o outro contratou um advogado para examinar de perto os livros. O conselheiro de confiança não sabia o que fazer.

Em última análise, nada veio das objeções. Hoje, a família continua a reclamar sobre a falta de liderança no Conselho, e vários se perguntam em voz alta se é hora de colocar sua própria parte do portfólio em outro lugar.

Razão para o aumento das tensões

No exemplo acima (e em outras situações de estruturas vazias), a governança se torna obrigatória: a família continua com as reuniões, agindo como se ocupar os papéis na governança e realizar reuniões equivalesse a ter um propósito coletivo e energizado como proprietários e membros da família. Mas as estruturas não refletem as necessidades e prioridades da geração atual. E muitas vezes ninguém está disposto a dizer isso.

Para piorar, mesmo que os conselheiros de confiança da família sejam vistos como neutros, as estruturas de governança são percebidas como politizadas, controladas por um indivíduo, uma geração ou um ramo da família. Assim, os beneficiários e proprietários familiares não confiam nas estruturas e, consequentemente, não as utilizam para as funções mais importantes: comunicação entre gerações e entre ramos da família. As tensões aumentam porque as conversas mais importantes não estão acontecendo.

O que está faltando?

Quando deparamos com essa situação em nosso dia a dia, perguntamos: qual finalidade deve ser atendida pelos processos de governança? Com qual objetivos essas estruturas e práticas foram criadas? Em muitos casos, podemos olhar para trás e ver que a governança foi projetada para servir a um propósito definido pela geração anterior. No exemplo acima (e em muitas outras empresas familiares), o propósito real da governança (ou seja, o propósito emocional subjacente) é assegurar ao patriarca que a família permanecerá unida.

O problema é que, quando um grupo de acionistas familiares se torna maior e mais diversificado, o objetivo da governança – e da propriedade compartilhada – é definido de forma bem diferente para cada familiar. Neste estágio, ninguém tem a autoridade patriarcal para dizer qual é o propósito e, se alguém tentar, os outros podem ver essas declarações como políticas, servindo aos interesses da geração ou do ramo familiar do falante. O que vemos, é claro, é que a dinâmica familiar influencia a forma como o propósito é expresso e aceito. Diante de uma sucessão, o propósito (e, por sua vez, a governança) precisa ser redefinido e, assim, reenergizado.

Vamos ser claros: essas famílias geralmente mantêm um senso de conexão mesmo quando se sentem alienadas das estruturas de governança que supostamente facilitam a propriedade compartilhada dos negócios. A faísca ainda está lá.  Eles podem desfrutar da companhia um do outro. Eles podem se sentir leais ao negócio, aos colaboradores, aos executivos,  e aos clientes. Quase sempre reverenciam o histórico e o legado da empresa familiar.

Mas esses sentimentos raramente geram uma conexão ou senso de propósito comum forte o suficiente para alinhar os diversos interesses da família. O que eles perderam é a razão convincente para exercer a disciplina de governança quando essa disciplina pode gerar conflito. Eles se perguntam se fazer o que é melhor para o todo (o negócio, a família) será o melhor para si e para suas famílias. Eles certamente não têm a confiança de que as estruturas são fortes o suficiente para sobreviver a uma expressão direta dos diferentes interesses dentro do grupo proprietário. Como resultado, sem a arbitragem dos pais, muitos grupos familiares se afastam para continuar se entendendo. Mas há esperança para as famílias que estão travadas em estruturas vazias e os conselheiros podem ter um papel crítico em ajudá-los a encontrar um caminho para seguir.

Identificando uma estrutura vazia

Mesmo quando os consultores analisam e preparam meticulosamente os documentos de governança e de acionistas, na prática nem sempre as estruturas e processos que foram criados funcionarão bem para a família. Não assuma que apenas porque há um conselho de família ou de acionistas siginifica que o grupo esteja funcionando bem. Os consultores podem desempenhar um papel importante no reconhecimento de estruturas vazias e no redirecionamento da família para um curso mais produtivo:

    • A estrutura é sustentável?
    • As discussões são francas e diretas?
    • As reuniões pré ou pós dominam a tomada de decisão?
    • As questões essenciais são abordadas ou jogadas para sessões futuras?
    • Agora é hora de a liderança mudar? Existe um mecanismo para que isso aconteça? Peça a cada entidade dentro dos grupos de governança existentes que faça auto avaliações pelo menos anualmente. Algumas questões a serem consideradas incluem:

Pergunte aos acionistas o quanto estão satisfeitos e se a governança atual atende às necessidades deles. Além disso, preste muita atenção às conversas sobre essas questões entre os membros ​​da família. Conversas informais e particulares podem muitas vezes expor tensões que não são abordadas em grupos mais amplos.

Obviamente, identificar estruturas vazias é apenas o primeiro passo. Os consultores muitas vezes também podem ajudar a facilitar a discussão entre as famílias para ajudar a revigorar suas estruturas de governança e restabelecer sua propriedade sobre elas.A estrutura é sustentável.

Reenergizando a Governança

Normalmente, quando há estruturas vazias, ninguém perguntou ao atual grupo de acionistas: “Qual é o seu propósito?”  Ajustar ou revisar a governança deve ocorrer somente depois que o grupo de acionistas tiver se envolvido em um processo para responder a essa pergunta. Consultores podem orientar as famílias a considerar, discutir e começar a definir (ou redefinir) seu propósito. Em nossa experiência, descobrimos que as partes interessadas muitas vezes se tornam energizadas e começam o processo para redefinir o seu propósito se eles conseguirem realizar três tarefas principais:

  1. Encontre as conexões genuínas entre os membros da família e construa a partir daí.
  2. Discuta junto sobre o que eles têm orgulho no legado e chegue a um acordo sobre o que eles querem que os filhos aprendam.
  3. Faça-os se comprometer com algo maior que os interesses individuais, algo que os conecte com o legado da empresa familiar, mas vá além. Esses compromissos geralmente incluem algum compartilhamento junto à comunidade e/ou causas de caridade.

Seu objetivo, como consultor, pode ser iniciar as conversas sobre propósito e legado. Uma vez que estes sejam esclarecidos, você pode ajudar a família a atualizar suas estruturas de governança para servir a esse propósito e legado para a geração atual de acionistas – e a próxima, também. O objetivo mútuo deve ser eliminar todos os elementos desnecessários de governança e construir o apoio para as áreas com maior necessidade. Não se contente em fazer perguntas desafiadoras e abordar questões difíceis que possam surgir. Às vezes, a forma mais eficaz de um grupo se atualizar é abordar o proverbial elefante na sala, mesmo quando essa comunicação requer conversas difíceis.

Uma maneira adicional de reenergizar a governança é ter certeza de que as pessoas certas, com o mandato certo, estão tendo as conversas corretas sobre os assuntos certos. Um sistema de governança abrangente cria uma separação clara entre os papéis e responsabilidades dos acionistas, conselho, administração e membros da família. Embora isso possa parecer simples, pode ser difícil acertar – e qualquer confusão pode acelerar o aparecimento de estruturas vazias. Papéis e fronteiras que faziam sentido para uma geração podem não funcionar para a próxima, ou a empresa pode ter evoluído muito além do que o pensamento original previa.

Ao trabalhar com membros da família que possuem um negócio juntos, achamos útil usar uma analogia de um “modelo de quatro salas” como uma estrutura para esclarecer os papéis muitas vezes confusos da participação da família nos negócios. O modelo cria fóruns separados para os diferentes tipos de conversas e decisões pertencentes a cada uma das quatro salas: a sala de acionistas, a sala do conselho, a sala da gestão e a sala da família.

Deve haver limites claros entre o diálogo apropriado e os processos de tomada de decisão de uma sala para outra. Especialmente em empresas familiares, em que um indivíduo pode desempenhar vários papéis, é importante saber de qual perspectiva ele está vindo durante conversas diferentes. Reenergizar as estruturas de governança formais e informais em uma empresa familiar pode ajudar a redefinir e realinhar os papéis e responsabilidades certos que fazem sentido para as gerações atuais e futuras sobre propriedade e visão.

Evitando a Síndrome das Estruturas Vazias

A melhor maneira de resolver a síndrome das estruturas vazias é ser cauteloso ao projetar a governança em primeiro lugar. Como consultores, encontrar maneiras de manter os acionistas da família fortalecidos é fundamental para ter um grupo de propriedade comprometido. Mesmo com todas as boas intenções do mundo, até um grande executivo pode, inadvertidamente, desencadear comportamentos passivos nos acionistas da família ao não:

  • fornecer aos acionistas as informações necessárias para que possam entender o que possuem;
  • incentivar a educação dos acionistas em assuntos de negócios, financeiros e de propriedade; e
  • consultar os acionistas sobre decisões importantes, mesmo quando o executivo tiver o poder de tomar essas decisões sem consulta.

Além disso, se os executivos investem muito de seu tempo em cuidar dos acionistas da família, eles frequentemente reforçam comportamentos passivos e desengajados. Eles podem involuntariamente tornar o grupo de acionistas dependente quando definem a agenda de forma eficiente, lideram todas as reuniões (dando pouco espaço aos acionistas) e restringem quem pode ver quais informações. E, quando os executivos se reúnem com o grupo de acionistas, é essencial que eles não superestruturem o tempo juntos.  Como consultor, não ocupe todo o ar da sala. Deixe tempo e espaço para que os acionistas contemplem decisões e contribuam para a conversa. Aceite menos eficiência em prol de uma compreensão mais profunda e de conexões pessoais. Mesmo quando as intenções são boas, a energia para que os participantes se mantenham engajados tende a se esvair quando uma pessoa autoritária está controlando a sala.

Pensamentos finais

Mesmo práticas de governança excelentes não garantem que as empresas familiares funcionem bem. A falta de uma liderança psicológica e a diminuição do engajamento com a governança muitas vezes tomam conta das empresas quando estas se tornam maiores. De fato, estruturas vazias podem ser uma consequência natural dentro dos sistemas de empresas familiares, se os interesses coletivos não forem revisitados, o propósito não for redefinido e a governança não evoluir a cada nova geração. Como consultores confiáveis, cabe a nós identificar essas estruturas vazias à medida que elas se desenvolvem. Quando o fazemos, podemos moldar nossos próprios papéis para encontrar o equilíbrio certo entre orientação competente e habilitação não intencional, estimular as conversas necessárias para definir o propósito coletivo e ajudar nossos clientes a revitalizarem suas estruturas e práticas de governança.

First Published : August, 2018. Trust & Estates Magazine