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Um Livro de Crise para as Empresas Familiares

Quase todas as empresas familiares com que falámos nas últimas semanas estão a ser perturbadas pela pandemia da COVID-19. Os resultados preliminares de um inquérito que lançámos indicam que quase 90% viram algum impacto negativo nos seus negócios. Alguns estão a lutar para se manterem vivos ou para lidar com um grande declínio nas receitas. Outros estão a lidar com uma maior procura e cadeias de abastecimento stressadas. A maioria sente-se isolada ao tomar decisões que irão moldar o seu futuro.

Existem muitos grandes recursos para as empresas já disponíveis para gerir o impacto do coronavírus. Mas as empresas familiares diferem das outras empresas na medida em que a sua forma de propriedade lhes dá a capacidade de tomar medidas críticas que as poderiam ajudar nestes tempos difíceis.

Os proprietários familiares, que podem ou não ter funções executivas na empresa, têm um poder que muitas vezes é escondido ou não apreciado. Têm o direito de mudar quase todos os aspectos de como a empresa funciona: o que possui, como as decisões são tomadas, como o sucesso é medido, que informação é partilhada, e como a liderança é passada de uma geração para a próxima. Através do exercício dos seus direitos, os proprietários familiares têm a capacidade de posicionar a empresa para o sucesso a longo prazo ou condená-la ao fracasso. Em circunstâncias normais, estes são direitos poderosos, que os proprietários precisam de exercer com ponderação.

Mas, numa crise empresarial, o poder dos proprietários é ampliado. Ao contrário das empresas públicas, que normalmente se concentram na maximização do valor accionista, os proprietários familiares valorizam objectivos que normalmente vão muito para além do retorno financeiro (por exemplo, legado familiar, reputação). Esta crise está a forçar as empresas familiares a fazer compromissos entre objectivos que anteriormente teriam sido inimagináveis – tudo isto enquanto lidam com a dinâmica complexa de uma família. O stress, a ansiedade e o medo que surgem numa crise podem amplificar a dinâmica já desafiante, paralisando a tomada de decisões em toda a empresa ou causando conflitos fora de controlo. Por outro lado, a crise pode ser um apelo à acção, fazendo com que os proprietários das famílias “se reúnam em torno da bandeira”, ponham de lado as suas diferenças, e tomem medidas que permitam a sobrevivência do negócio.

O nosso inquérito mostra uma divisão entre essas reacções: 29% viram algum impacto negativo nas relações familiares, enquanto que 24% viram um impacto positivo (os restantes não viram qualquer alteração).

O impacto final da crise na sua empresa familiar será substancialmente moldado pela forma como você, como proprietários, responderá. Através das escolhas que fizer, ou não fizer, os proprietários de uma empresa familiar irão afectar a forma como a crise é gerida pelos líderes da empresa e que tipo de empresa, se houver, emerge do outro lado. Destacaremos cinco acções específicas que os proprietários precisam de tomar para assegurar que os líderes da empresa – especialmente os executivos e os conselhos de administração – tenham a orientação e as ferramentas adequadas para responder à crise:

1. Definir o tipo de empresa familiar que pretende preservar.

  • Que activos na empresa familiar devem ser mantidos e onde existe flexibilidade para vender ou passar fome algumas partes para salvar o todo?
  • Em que circunstâncias consideraria abrir a propriedade aos empregados, estatutos, ou investidores externos para trazer novas formas de capital?
  • Deveria considerar mudar o seu modelo de propriedade da empresa familiar?

No coração do seu negócio familiar estão as escolhas que fez sobre o que possuem juntos, quem pode ser proprietário, e como os proprietários exercem o controlo. Juntos eles determinam o que significa ter uma empresa familiar. É necessário esclarecer se alguma destas escolhas pode ser revisitada ou se os líderes da empresa precisam de trabalhar dentro destes constrangimentos.

2. Reveja as suas estruturas e processos de governação.

  • Tem os fóruns de que necessita nas “quatro salas” da família, proprietário, direcção e administração? Se lhe falta uma parte importante durante a crise, como preencherá a lacuna?
  • Como irá tomar as principais decisões que irá enfrentar? Existem certas decisões em que os proprietários deveriam estar mais ou menos envolvidos? Está claro sobre quem tem autoridade para tomar decisões chave?
  • Precisa de rever alguma política que tenha definido (por exemplo, dividendo, emprego familiar)? Ou precisa de definir novas políticas para lidar com estas circunstâncias únicas?

A gestão através de uma crise requer a capacidade de tomar decisões importantes mais rapidamente do que nunca. Acções que podem ter parecido drásticas há vários meses podem rapidamente tornar-se insuficientes para responder aos desafios enfrentados pela empresa. Incorporado no seu negócio familiar é uma forma de trabalho que pode ter de mudar. Cabe-lhe a si, como proprietário, “decidir como vai decidir” durante os tempos difíceis.

3. Revisite a sua “estratégia de proprietário” para a empresa.

  • Que valores irão informar as suas acções durante a crise?
  • Como fará as contrapartidas entre as suas partes interessadas? Por exemplo, como dar prioridade às necessidades dos empregados (salários, benefícios), clientes (manter-se aberto, conceder crédito), e fornecedores (pagar contas)? Existem determinados objectivos para os quais está disposto a perder dinheiro (por exemplo, reter empregados, apoiar a comunidade)? Dois terços dos inquiridos dizem ter reduzido ou deslocado as despesas de funcionamento para preservar o dinheiro.
  • Está aberto a mudar a estrutura de capital da empresa? Irá aumentar os seus limites de endividamento se a empresa precisar de dívidas adicionais? Está disposto a recapitalizar a empresa? Mais de 40% dos respondentes ao inquérito estão a angariar dinheiro através de novas dívidas ou equidade.
  • Vai reduzir os dividendos? Cerca de um terço dos inquiridos já os cortou, ou planeia fazê-lo.

Os proprietários têm o direito, e a responsabilidade, de definir o que significa o sucesso para o negócio. Isto implica fazer compromissos entre diferentes objectivos, financeiros e não financeiros. Os líderes da empresa precisam de saber o que é mais importante para si, para que possam fazer o seu melhor para o conseguir.

4. Utilizar a comunicação para manter relações de confiança.

  • Como se manterão ligados uns aos outros, bem como ao resto da família?
  • Como irá manter-se informado sobre o que está a acontecer na empresa, bem como partilhar as suas perguntas e preocupações?
  • O que deve ser partilhado com os funcionários sobre o estado da empresa e o seu compromisso com ela?
  • Como irá gerir a comunicação com o público e a imprensa, especialmente se for necessário tomar decisões difíceis?

Um dos bens mais valiosos de uma empresa familiar são as relações de confiança que são construídas ao longo do tempo com membros da família, empregados, clientes, fornecedores e a comunidade. A confiança requer transparência. Especialmente numa empresa privada, os proprietários de uma empresa controlam o espigão para saber quanta informação pode ser fornecida aos interessados. Ajude os líderes das empresas a determinar o que pode ser partilhado com cada um dos seus principais círculos eleitorais.

5. Considerar as implicações para a transição para a próxima geração.

  • Os actuais líderes familiares precisam de permanecer mais tempo do que o planeado para gerir o negócio familiar? Ou será que precisam de dar lugar a ideias novas e energia inexplorada?
  • Deve acelerar os planos imobiliários actuais devido a avaliações mais baixas? Ou deve colocá-los em espera por causa do custo ou da distracção?
  • Como pode utilizar esta oportunidade para ensinar às gerações futuras os seus valores e princípios fundamentais?

As empresas familiares que querem durar gerações mantêm um olho no presente e o outro no futuro. Em geral, uma crise é um momento para estreitar o olhar. Mas também pode ser a janela para fazer mudanças que há muito vêm sendo feitas. Os líderes da empresa estarão atentos aos proprietários para ver até que ponto os planos de transição precisam de ser postos em marcha ou na prateleira.

Não há formas certas ou erradas de responder a estas perguntas. O importante é que os proprietários, colectivamente, revejam cada uma destas cinco áreas e abordem as acções mais importantes a tomar em cada uma delas para ajudar os líderes da empresa a navegar a crise actual e a preparar-se para o longo prazo. O alinhamento é vital – as empresas com um grupo unificado de propriedade podem agir de forma decisiva, enquanto que uma casa dividida não se manterá.

Sugerimos que comecem por se organizar como proprietários, para que o trabalho seja feito e se mantenham alinhados. Com que frequência irá encontrar-se? Em que local (presencial, conferência telefónica, vídeo)? Quem é responsável por estabelecer a agenda e facilitar a reunião? Quem mais deverá estar na “sala” quando se encontrar (por exemplo, director executivo ou director financeiro da empresa, presidente do conselho de administração, director do escritório familiar)? Numa crise, os factos no terreno mudam rapidamente. Os proprietários precisam de encontrar a cadência certa que lhes permita manter-se no topo da situação sem sobrecarregar a equipa de gestão.

A esse respeito, 42% dos inquiridos no nosso inquérito disseram estar mais envolvidos nas decisões do que estavam antes (menos de 5% disseram estar menos envolvidos). Os proprietários precisam de ajudar os líderes empresariais, encontrando o nível de envolvimento mais construtivo, que será provavelmente um equilíbrio entre intervir (“todas as mãos no convés”) e recuar (“dar-nos espaço para trabalhar”). Procure os lugares onde se deve intensificar ou recuar.

Ao fazerem o vosso trabalho, reconheçam as emoções e ajudem-se mutuamente através dos altos e baixos. Concentre-se no seu objectivo comum de fazer a empresa atravessar o outro lado intacto. Permanecer juntos durante a actual crise é essencial para sustentar o que já construiu.

As empresas familiares possuem características financeiras e não financeiras que lhes permitem competir com outros tipos de empresas em ambientes normais e de crise. São grandes empregadores, contribuintes positivos para as suas comunidades, disciplinados financeiramente, e têm proprietários empenhados. O aproveitamento produtivo do poder da propriedade familiar ajudará estas empresas vitais a resistir à actual tempestade.

 

Primeira publicação no HBR.org em 27 de Abril de 2020